笔记百科前那个言：
关于HRBP在过去很长的一段日子里，我们说了很多。小编想说：当我们在谈论HRBP的时候我们在谈论什么？很多专业的老师、很多有资深经验的HRBP前辈，在说HRBP的时候也说了很多的真知灼见。但是小编发现时至今日，当我们在说HRBP的时候我们的思路都不是很清晰，像一个不太优秀的珠宝柜员愣是把价值连城的珠宝销售到一文不值。我们太欠缺坐下来安静的思考及整理了。今天这篇从：HRBP思维、HRBP职位、HRBP认知三个纬度来说明HRBP，能佐以案例的小编绝不吝啬，希望你用安静的心来共同思考。
HRBP概念必须全面认知
认识HRBP和认识所有的新事物一样，在起初的时候我们就需要去尝试认识它、理解它、使用它、熟能生巧、融会贯通的更高级方法使用它带来价值。而错误的认识就会导致错误的理解，进而影响我们的使用、影响效果，之后便是只剩下：觉得HRBP也不过如此，所以选择=擦肩而过的结局。
小编曾经在文章中说过：HRBP是一种思维、一个职位、一个模型的组成部分。在看待HRBP这个词的时候，我们一定不要把它只看作以上三种概念中的其中一个，只限于某一个概念时你得到的就是这个概念本身的实现结果及功能。举个栗子，一个勤俭持家的主妇能将一个用完的易拉罐拿来做手工小花篮，稍加装饰就大变样又有了新的装饰新功能。这里除了匠心独用之外，还有对易拉罐本身的认识比如是什么材质的、用什么样的方法能够加工制作成什么新功能的东西，是全面的。
一样的道理，当我们认识HRBP的时候我们认识到它是个职位，我们收获的就仅仅是这个职位本身的知识、技能又或者其他。如果你不够全面的理解HRBP你就并不能认识到：HRBP其实也是种积极又具有自驱力的思维，是HR从职能意识转向商业意识的标志。拥有这种思维的好处远大于你拥有一份工作或一个职位本身的意义。所以要全面认识HRBP的概念。
HRBP思维必须拥有
HRBP的思维是小编一直在强调的部分，当我们把HRBP看成一种工作思维的时候，其实工作外在的因素就不会对我们HR本身的工作带来多大的影响。回答了不少关于：我现在所在的组织没有完成的三支柱架构，作为HRBP感觉工作没有成就，依旧牵绊于各种基础工作……之类的问题。这是没有HRBP思维的体现。
HRBP思维是什么？回答这个问题可以借鉴腾讯HR的产品思维，腾讯注重产品是尽人皆知的。然而，腾讯的HR具有的产品思维在一定程度上就等同于这里的HRBP思维。这种思维之下的HR工作逻辑是：自下而上收集信息，为工作决策提供依据，是科学的、主动的。
自下而上的工作逻辑不难理解，甩开过去传统HR的工作逻辑十条街，具有HRBP思维的HR不论头衔是不是叫HRBP，他们的工作都是从业务一线战场开始的，这个开始很重要，对HR来讲也很跨世纪。因为从哪里开始着手，反应出的是你工作的思路。以前我们高高在上，在员工心里那么远又那么没有实际意义。原因是你给的谁都可以给，你卖的都是你在传统HR职位上的工作内容而已。而HRBP思维下的HR，输出的是个性化的、因需而发的方案。
举个栗子，接着上面那个案例，你所在的组织没有健全的三支柱体系，你的工作让你觉得没有价值。不是体系本身的问题，而是工作思路的问题。如果你有HRBP的思维，你的工作不管是基础性的还是高层建筑的，都会有意义有价值。比如这个案例的主角如果能够具有HRBP思维的情况下，他的工作一定是有计划的、有安排的逐步进行：救火+诊断+日常支持，这三类的日常工作。
因为，HRBP思维模式下的HR工作决策行动是主动的、机动的。而这些工作决策制定依据都是自下而上的业务信息来支撑的。
HR拥有HRBP思维的时候工作主动性这点就体现的淋漓尽致。而工作中主动性、自驱力的重要性说明，举个栗子：中国历史上，扁鹊是与华佗齐名的神医。有一次魏文王召见他，问他说你家的三个弟兄我听说都学医，那么谁的医术最高啊？扁鹊脱口而出：我大哥的医术最高，我二哥其次，我最差。魏文王就很惊讶，问：那你为什么名动天下，他们两人一点名气没有？扁鹊说：我大哥的医术之高，他一个人可以做到防范于未然。这个人病未起之时，他一望气色便知，然后用药把你调理好了，所以天下人都以为他不会治病，他一点名气都没有。也就是我们今天所谓的健康保健。我二哥的能耐是能治病初起之时。一个人以后他要酿成大病，咳嗽感冒的时候，他用药将他治好了。所以我二哥的名气仅止于乡里，认为是治小病的医生。我呢？就因为医术最差，所以一定要等到这个人病入膏肓、奄奄一息，然后下虎狼之药、起死回生。好了，全世界以为我是神医。主动性和强烈的自驱力带来的是工作结果是：防患于未然。
从救火开始，解决的是业务当下最需要解决的问题，是他们的痛点。我们要知道业务在HR需求方面除了常规的考勤制作、工资结算之外还有太多围绕：人才、领导力、组织文化方面的专业及紧迫需求。救火型工作也是一个HRBP初到业务时建立威信的最有效方式。解决完了紧迫的痛点，剩下的才是诊断型工作，最后是常规型工作。
所以，不论组织构架中的三支柱结构是不是健全、足不足够成熟？对于一个具有HRBP思维的HR来说都不是重点。如果有HRBP思维即便是在最普通的HR岗位上工作，也一样能做有更大价值的工作。
HRBP思维：工作决策依据来源于主动对业务的了解、对自身工作的主动思考。并有计划、有目标的根据业务支持工作发出需求的紧急程度，做出及时的反馈。输出更加个性化的、因需而发的方案。
看待HRBP职位必须系统
当HRBP作为一个职位概念的时候，我们必须系统的看待它。作为一个职位HRBP是人力资源三支柱模型中的一个组成部分，这个时候脱离SSC和COE谈HRBP，是不科学的。三支柱模型的优越性在于：重新将人力资源管理的各模块工作进行创造性的剥离和重组。由更加专业化、效率化的三个模块协作来完成工作。
举个栗子：早期使用的洗衣机，没有双桶的。一个单桶只能实现洗衣服这一个功能，并其排水注水都需要进行手动操作，功能单一，操作不机动。而当智能洗衣机出现的时候就实现了全智能、不需要手动操作，按钮开始、按钮结束的便利。除了清洗干净之外，还实现了烘干的功能。智能洗衣机将传统的单桶洗衣机功能进行了升级、操作方面进行了重新的全自动设计，更加能够满足消费者的需求、大大提升了消费体验。
HRBP作为一个职位概念的时候，是三支柱的一部分，面对的内部客户直接变成所支持BU的全员，而BU的功能很多时候都是职能相似的一类职位的集合。也就是说，HRBP作为一个职位的时候，直接在某一特定作战单元听炮火，比如在炮兵团又或者骑兵营……而这样的作战单元的作战方式通常只有一个，要么搞研发、要么推出新产品……所以这样的BU不会有太多职能构成。也就造就了HRBP所面对内部客户职能的相对稳定性和所输出支持方案的高度针对性。
这就是三支柱的优势所在，最专业的人/岗最机动的做最专业的事。传统的HR要支持组织的各个不同职能的BU，职能跨度大、人员组成情况多元化，管理难度增加，又缺乏真正具有专家角色的统一战略及策略部署者所以COE出现了。缺乏高效的集成问题处理中心，所以SSC出现了。所以HRBP概念是一个职位的时候，就不能脱离SSC和COE来讲，（具体三者如何分工戳HRBP怎样借力COE和SSC解决业务单元“人”管理方面的问题？）。三支柱中CEO的工作输出以专业性标准作为基准、HRBP的工作输出以HR业务导向为基准、SSC的工作输出以高效便捷为基准。HRBP作为一个职位，在三支柱结构中的功能概括来讲：基于对业务的理解，分析BU的数据发现问题，能通过机动的解决方案施加影响，能通过关注结果的绩效考核担当责任。从而成为真正意义上的业务合作伙伴。
接着上面的洗衣机升级案例，产品的更新、迭代、升级是消费市场个性化、智能化需求不断提升的选择带来的必然结果。而三支柱模型的诞生也是同理，组织受新的内外部环境因素影响，对传统的人力资源管理部门的服务提出了新的要求，发出了新的更加机动、智能、个性化的需求，催生了三支柱的诞生，并且我们相信随着组织的不断向前高效发展，更有效的人力资源管理功能的实现方式并不可能仅仅停留于三支柱阶段，如果传统HR部门输出的功能是1.0版本，那么三支柱是2.0，还会有3.0……
三支柱转型势如破竹
由Linked in和中国人民大学共同发布的《中国HR职业发展状况报告》资料显示有3/4的企业在转型HR三支柱模型，1/4的企业已经转型，HR三支柱的转型势如破竹。 现行模式转型成功的很多企业其实是真正内容上的转型成功，对三支柱中的各个组成部分的称呼可能不完全一致。但不论组织是否真正意义上转型成功，或者有无必要转型，对于一个HR从业者来说，了解全面了解HRBP思维、HRBP这个职位是必要的。
