刘润：这个时代企业也要“养儿防老”

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每个企业真正进入最巅峰的时期，也就是转型开始的时候。转型，就是“养儿防老”，而不是幻想自己“长生不老”。
人类已经可以接受一个事实，就是“人是无法永生的”。但是，很多企业家还不能接受，他们认为他所创立的这个企业可以永生。就像很多开国皇帝认为自家的王朝是可以千秋万代一样。但是终究没有一个王朝，也终究没有一家企业，是可以真正永生的。
我以前在微软做职业经理人的时候，膜拜过一些研究企业如何实现持续经营的书，比如《从优秀到卓越》和《基业长青》，今天看来，这些书中不少用来证明企业可以长青的案例企业，今天已经衰败或者消失了。现在我自己出来创业，或者一些我的企业家朋友要转型，我们必须得继续思考，到底什么东西是常青的？
我们先来看看人类如何繁衍自己。人其实可以“永生”，但这“永生”的，并不是自己的肉体，而是他的“基因”。基因是通过繁衍，传承到下一代，然后再繁衍传承到下一代，以此延续。人类正在生长的肉体，会不断进步，但是人的肉身的所有进步，我们都称之为延续性创新。真正的颠覆式创新，通常都是通过生儿育女，从自己的下一代开始。
企业常青的问题，也要在基因层面寻求答案。
现在不少人评判一家公司，比如说评判柯达、评判微软，会说这些公司转型不成功是因为它们的基因不对。那么，企业基因具体包含哪些因素？我们认为企业基因至少包含价值观、流程和资源这三个要素。这个理论源自克里斯坦森，我在《互联网+：小米案例版》一书里做过介绍。
企业转型维艰，首先是因为基因里的价值观是很难改的。这跟人的心理规律密切相关。
英国科幻作家道格拉斯·亚当斯提出了充满幽默感的科技三定律：
◆ 任何在我出生时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的一部分；◆ 任何在我15—35岁之间诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物；
◆ 任何在我35岁之后诞生的科技都是违反自然规律要遭天谴的！
这是道格拉斯对人性弱点的精彩讽刺。一个人出生之前的世界是先人构建的，天然存在，理所当然。出生之后他不断寻求自己的成功，走向自己的成熟，他把自己的事业优势建立在新科技、新模式、新能力之上，比如工业革命时期的蒸汽机，或后来的电力，他发现新科技太有价值了，他亲眼见证了新科技改变世界，甚至他是和新科技一起改变世界的人。可是一旦到了35岁之后，他的价值观已经形成，并在取得了一定的成就之后，心态也会发生改变，他希望自己的成功基础是不会变化的。此时更新科技、更新模式、更新能力出现之后，会对他形成挑战，甚至把他成功的基石都毁了，他认为这是反人类的。
那么谁才能真正接受新的科技、新的事物呢？那些15岁到35岁的人，这些人通常是他们的下一代。所以，通过生儿育女的方式来适应时代的不断变迁，这是人类发展的一个迭代的方式。
企业也会出现成熟后走向固化的情况，跟人类是一样的，因为企业的核心就是人。
在做转型咨询和培训的两年里，我接触了很多行业，我认为银行是最难拥抱互联网的。为什么难呢？
我见过很多银行界人士这样评价互联网：“什么互联网金融，你们只不过是在国家还没有监管到你的前提之下，干了一些非法的勾当而已，你们懂什么风险管理，什么信用管理啊！”
然后互联网人士怎么评价传统金融呢？他们说：“你们这些银行啊，老朽腐败低效率。你们那叫什么风险管理？你们只不过让人拿200万的房子来抵押，然后借给人家100万，这有什么风险可言？不作任何抵押，你也把钱借给别人试试看？这才是风险管理。”
这两边的人价值观截然不同，导致传统金融企业的转型不能遇到困难。一旦遇到困难，就会有一群人在后面说，你看，当时我说过了吧，你们这些人太冒进，最终出了问题。还是要回到我们正确的道路上，这些所谓的创新，都是泡沫。而会有另外一群人说，这些挑战，都是在转型过程中必须要经历的坎，你迈不过去就会死掉，但是如果你连迈都不迈，会死得更惨。这样双方的价值观就产生了严重冲突。
所以一个机构几乎不可能通过洗脑的方式把35岁以上的人（成熟阶段的人）的整个价值观做改变。就像上面所说，人到35之后就很难接受新科技了。例如，很多上了岁数的成功人士习惯用功能机，他会说这些智能手机你们年轻人用用就可以了，我就不用这个东西了。因为他的习惯、他的整个世界已经在固定的框架里面了。
企业基因的第二部分是流程。公司一旦新成立一个部门来进行转型，新部门往往会受到流程上的挑战。
比如母公司的财务部门就会对这个新部门说，告诉我你们明年的预算是多少吧。新部门的负责人就会告诉母公司财务部门的人，哎呀，我也不知道明年会花多少钱，你看我能不能花多少是多少啊？
财务部门就会把他掐死，那怎么可能呢，每个部门、每个子公司都有自己的预算，你不告诉我你明年花多少钱，我怎么知道给你留多少钱呢？
大家想一想，一家公司创业的时候，有预算体系吗？创业时是没有预算体系的，你不知道创业要花多少钱，因为你在不断地对各种各样的可能性进行尝试，不断地试错，每天面临无穷的变化，你根本就不知道全年要怎么做。预算体系是在成熟阶段才形成的，就像一个人到成熟期之后，才慢慢形成有规律的生活，而在早期的时候都是在尝试着各种可能性，你也不知道未来该从事什么职业，该干什么事情。
所以企业流程，尤其是财务的体系、法务的体系、人力资源的体系、审批的体系、IT的体系，恰恰是把新的机构给框死的东西。从人的角度看，父母老是教孩子一些条条框框的东西，但孩子总是很叛逆，总是觉得有些东西并不符合这个时代。这就是流程方面的挑战。
企业基因的第三部分叫资源。企业有干A类事情的资源，但不一定能干好B类事情。
以人力资源为例，一个人把A类事情干得很好所以当了公司副总裁，但是公司转型，需要干好B类事情的能力，擅长干A类事情的人就受到挑战了。比如银行柜员有快速数钞票的能力，以前银行系统还举办全国范围内的数钞票大赛，但有了点钞机这个能力就不重要了。转型过程中能力需求发生了变化，导致人力资源的需求也发生了变化。这个时候，那个擅长把A类事情做好的副总裁，也许一开始欢欣鼓舞，但是总有一天他会意识到：原来这个机构转型成功，就是以干掉我为代价的啊！
总之，一个机构会发现，价值观、流程、资源发生变化的时候，机构真的面临所谓基因的变化。因此真正面临战略转型的时候，在已经形成既定规律、行事方式的成熟母体里面去转型，在价值观、流程、资源上都会有极大的束缚，成功的可能性会比较小。因此我并不建议每家机构都在它的母体里面进行全员洗脑式的转型。
那该怎么办呢？应该像人一样，生儿育女，然后允许小孩子以“忘记、借用、学习”三个阶段实现转型。所谓“忘记”，是指这个孩子是不带任何记忆出生的，一片空白，所以这个时候他就不受你的经验、你的记忆、你的条条框框的约束。然后他要“借用”，你要教他一些东西，他要在你的资源帮助之下不断地成长。第三个阶段是“学习”，慢慢地他会与外界接触，学习吸收，形成一些自己的价值观，他甚至跟你冲突，你会觉得很郁闷，他为什么不听你的。但当你发现他用不一样的方法却成功了，甚至比你更成功的时候，你会觉得非常高兴，他已经变成一个独立的、符合新时代要求的人，他长大了。这就是“忘记、借用、学习”的过程。
企业应该通过生儿育女的方式，也就是通过成立新机构的方式来实现转型。新公司向母体“借用”资源，母体同时也向新公司“学习”，并等新公司长大之后再来帮助自己，通过这样的方式来达成转型，最终“养儿防老”。
还有一点要强调：转型要趁早开始。你看一个人通常是在他最年富力强的时候生了他的下一代，然后用他还非常强壮的时代来帮助他的下一代成长。而等到一个企业已经进入黄昏夕阳的时候，到了老无可养的时候，再去生个儿子就已经完全来不及了。很多企业今天转型的时候，其实已经遇到了极大挑战，明显在走下坡路了，然后再以临时抱佛脚的心态，想着通过转型来救命。这个时候有可能已经来不及了。转型的方法论不是速效救心丸，生个儿子也不是一天之内就能长大的，他需要一个慢慢抚养的过程。因此企业要在最年富力强的时候拥有这样的远见，做出前瞻性的判断，生个儿子进行转型，然后用自己最强壮的时代帮助他成长，慢慢获得成功，这是很多企业比较通常的转型路径。
比如谷歌，在搜索引擎领域获得成功以后，不断尝试眼镜、汽车、机器人等新的领域。当遇到也遭遇挑战甚至失败的时候，还有不少人嘲笑谷歌，说你做个眼镜也不过如此吗。但是等到大家都老去的时候，谷歌膝下儿孙满堂，我们就会知道谁在裸奔了。
每个企业真正进入最巅峰的时期，也就是转型开始的时候。转型，就是“养儿防老”，而不是幻想自己“长生不老”。
作者：刘润腾讯·大家专栏作者，润米咨询董事长，传统企业互联网化研究者，前微软战略合作总监。 【作者文章推荐】
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