奢侈品的逆向理论—《路易·威登的秘密》读书笔记 | 杨仁文团队·第12期

2008年，金融危机席卷全球，路易·威登品牌经历危机依然强大，LVHM集团营收同比增长7%；2014年，LVHM集团在全球奢侈品中销售业绩排名第一；2018年，经济下行趋势，LVHM集团营收同比增长10%、净利润同比增长18%，超乎预期。
抗周期性是品牌一大特征。探讨路易·威登品牌运作以及集团资本运作的成功经验，特别是在市场逆境与顺境都能立于不败之地的秘密，将给予企业经营者莫大启示。
本书作者是日本早稻田商学院教授长泽伸也。路易威登从注册地法国起步，历经161年，但真正意义上的全球市场扩张则是在20世纪70年代以后，迈向国际的起点则是日本。作者从成熟度较高的日本市场角度展示了路易·威登的品牌运作经历，对同属东亚的中国市场，是学习的绝佳范本。
竞争时代唯有“精品”才能生存和延续，如何拥有激发消费者购买的“品牌力”？这是所有企业未来要面对的问题。路易威登的“逆向理论”，是尤为值得在经济环境欠佳时期借鉴的经营战略。
表1 路易·威登的奢侈品战略
路易·威登在营销角度堪称“品牌奇迹”，它的“奇迹”于具备将两个对立概念完美统一的卓越能力—高级感与普及性、创新性与商业性、朴实刚健的传统与最流行的时尚等等。一个品牌能将复杂矛盾的价值同时呈现，这恐怕是绝无仅有的。
“品牌奇迹”背后的强大集团—路易酩轩集团（LVHM）是法国市值最高企业，旗下包括50多个品牌，是世界第一大奢侈品品牌帝国。本文后半部分也介绍了集团的创立过程和影响力。
表2 路易酩轩集团的业务部门
注：1、[ ]内为品牌创立年份。2、克里斯汀·迪奥高级定制归属克里斯汀·迪奥股份公司，该公司拥有路易酩轩公司50%的股份与表决权。
教主读书时间第12期（商业传记系列/杨仁文团队出品）
奢侈品的逆向理论
——《路易·威登的秘密》读书笔记
I 路易·威登的秘密
一、对正品的执着
路易·威登的历史是一部和仿冒品斗争的历史，在官网和杂志中刊载与仿冒品斗争的历史，也是抵制仿冒品对策之一。在品牌经营中，次品带来的顾客信任受损是最大的问题，对正品的价值维护会让顾客对产品给予最大程度的信任。
很多人都熟悉路易·威登的Monogram（字母组合图案），在常规商品中，用L和V组合并配以星星和花朵的图案成为品牌的象征，其实它的诞生原本是抵制仿冒品的对策。
Monogram系列
1584年，路易·威登的行李箱诞生，它由灰色帆布做成，被称为Cris Trianon（灰色压里特农），由于制作简单，冒品大量出现。
1872年，路易·威登设计了Twelve图案，即十二红色和棕色条纹组成的图案，后改为茶色和浅棕色交替。随后还对Damier（棋盘格）进行了商标注册。
但这些依然没有阻止仿冒品的出现。路易·威登在当时的流行程度可见一斑。
1896，威登家族第二代掌门人乔治·威登发表了以LV字母和花朵、星星的组合出的Monogram Canvas(字母组合图案帆布)，如此罕见的、无比复杂的图案让它无法轻易被模仿。这侧面显示了路易·威登打击冒品的坚定执着。
路易·威登对“正品”的执着不仅体现在生产上，使用流程上也制定了一系列规范。路易·威登标识必须出现在商品正中央，如果无法在中央，就要以左右对称的形式出现，从配件到大件行李箱，所有商品都是如此。当年曾有一本刊登路易·威登商品的杂志，字母组合图案在封面上被放大了1.18倍，且位置略偏左，最终被停止发行。
字母组合图案是品牌的灵魂，灵魂不允许有一点偏差。
还有一项抵制仿冒品的对策，路易·威登贯彻的十分彻底，就是解答由谁来保证消费者买到的商品是“正品”这个问题。这个问题很重要，但答案很简单，那就是“只有在路易·威登的正规店铺买到的商品才是正品。”
因此，二手店鉴别人员不会直接回答这件商品是正品还是仿冒品，而是回答“我们能以多少钱回收”或“我们不能回收”。公司对二手店的要求在业内成为了不成文的规定，目的是让消费者形成这样的概念：使用仿冒品是可耻的，只有在正规店能购买正品，进行正品认证。这样一来，消费者自然地形成了良好的消费习惯。
此外，路易·威登没有品牌折扣店。在时尚界，将产品委托外部工厂生产，销售委托给代理公司，是一种常见的规避风险的商业模式，但从品牌管理的角度无异于自杀。
路易·威登的商品全部由自己培养的工匠在自家工厂生产，没有代工厂，全部在直营店出售，阻止商品流通到奥特莱斯一类的折扣店。这看似增加了经营成本，但考虑到品牌维护成本就并非如此了。
这里有一个“路易·威登货币论”。路易·威登在二手店的回收价要高于其他品牌，价值通用性堪比货币，未使用的字母组合图案商品通常能以原价9成以上价格成交，流通性堪比货币。限量版或稀有品种非但不会降价回收，反而有升值空间。因此，路易·威登商品也成为了投机或投资对象。
二、“传说”的创作方法
如何塑造品牌？这里有必要先思考下什么是品牌。
路易·威登对品牌的理解非常透彻。品牌，不仅代表了高品质，还是一种氛围，一种由“品牌传说”孕育而生的氛围。路易·威登商品经常在产品上使用“since 1854”这一创始年份数字，因为它清楚地知道155年的历史与传统拥有的价值。
路易·威登很好地理解了传统的内涵并最大限度地活用，从而树立了特有的品牌形象。路易·威登已经成为了一家大型企业，随着马克·雅布成为品牌设计总监，它开始与世界一流创意人士合作推出产品，但生产过程依然少不了家族人的参与，且保留了“不能以路易·威登名义销售的”否决权。
以路易·威登为代表的奢侈品牌，绝对优质、设计感、流行魅力、品牌的家族历史以及神话般的传说构成了品牌魅力。
最具代表的传说，是品牌成立之初路易·威登商品即成为王公贵族御用商品一事，创始人路易威登是拿破仑三世王妃欧仁妮皇后的御用商人。
在一些民间传说中，“缪斯”女神的存具有重大意义。有以下几位代表—奥黛·丽赫本，在她主演的《黄昏之恋》中，巨大的路易·威登箱包引人注目，做为富豪的象征，成为奥黛丽艺术风格的一部分，这部影片很大程度上提高了品牌在日本的知名度；鲁奇诺·维斯康蒂在《魂断威尼斯》，做为上流社会人士生前购买了42件路易·威登商品；加布里埃·香奈儿不仅是自己品牌的女神，也是路易·威登ALMA阿尔玛系列的女神；查尔斯·林德伯格驾驶飞机完成了世界首次单人不着陆跨越大西洋的飞行，返航前买了两个路易·威登的行李箱；还有莎朗·斯通的定制化妆箱，日本歌舞伎名门成田屋与品牌的深厚渊源等。
《黄昏之恋》中巨大的LV旅行箱
155年的历史中，纵然有许多名人顾客，但对某一特定名人不过分依赖，这是品牌的另一大特征。因为即便是最有影响力的人，也会有衰老和影响力下降的一天，会导致品牌的不稳定。为了让品牌持续提升，路易·威登推出了特别定制，为客人提供独一无二的产品，并不断创造出“新女神”和“新传说”。
特别定制商品的意义是双向的。一方面，特别定制服务满足客户的个性化需求，向世人提供了话题；另一方面，对路易·威登的产品开发具有促进作用。通过特别定制直接了解客户需求，包括行李箱、手提包需要何种变化，由此直接把握顾客的真实需求和想法，兼具市场调研功能。
定制产品丰富多样，有化妆箱，也有装机器小狗的盒子。在日本定制的经典茶具，将“日本传说”和“海外传说”融为一体，成为深受日本人喜爱的话题。
“传说”让路易·威登熠熠生辉，路易·威登不仅要不间断地回应消费者“果然是路易·威登”“不愧是路易·威登”的期待，并且要用顾客容易理解的方式回应。它的做法是：建立消费者显而易见的高品质。
第一、通俗易懂的展示方法做为商业战略的基础。比如，产品为了传递牢固的理念，大多带锁，用配件触发路易威登=锁=牢固的印象；包底带有铆钉，避免直接接触地面磨损；包型基本由一块布料围成，不用担心包开裂。这样的表达方式，即使外行人也能感受到产品的高品质。
第二、销售价格上，不采用“尾数定价”法，不采用“声望定价”策略。尾数定价指不采用1万这类可以轻易区分价格区间的整数，而采用9989等带尾数的价格，路易·威登认为奢侈品用此法定价会影响购买心情。也不采用声望定价法（用明显高价彰显高品质）。路易·威登的定价策略，是在商品成本上乘以一个固定系数（毛利率），再稍加调整形成最终价格，可见定价很诚实。
如此一来，奢侈品牌的“易理解度”又提高了“传说”的可信度。
三、源自日本的流通革命
日本是路易·威登全球范围的最大市场。除了规模，在日本的流通、价格、市场营销等“革命性”品牌战略，大多成为了路易·威登全球业务的参照。
策略一，开创直营专卖店模式。
当时日本正规渠道提供的商品无法满足需求，价格是原产地的2.2到2.5倍，很多水货贩卖者在法国排长队抢购，回国高价售卖，结果集团对日本顾客进行了销售限制。管理层派毕马威公司调查日本市场发生了什么变化，主导调研的，就是日后担任路易威登集团日本公司社长兼CEO的秦川次郎。
面对扭曲的日本市场，他建议让品牌直接进入日本，1978年，日本分公司成立。秦川次郎十分重视构建新的流通体系，即构建一个能体现路易·威登制造理念、品牌形象和灵魂的流通体系。或许由于咨询出身，对流通和品牌管理完全不懂，才得以完成这一重大改革。
他的做法是，开设路易威登零售店，挑战了百货公司典型的品牌商业运营模式。旧的百货公司模式是，百货店是主导者，进驻的品牌仅仅充当供应商，通过良好销售业绩和商场促销建立品牌知名度。他放弃了这种做法，因为当时的路易·威登已经不需要特意提高品牌知名度了，传统百货公司经营模式无法制定合理销售价格，达不到驱逐水货和冒品的目的。他的做法是，摒弃大多数品牌采用的依靠总代理公司的独立进口模式，摒弃允许使用品牌名字的“授权生产”模式，让日本店铺和巴黎直接交易，消除代理商，取消中间成本，以此实现合理定价。
策略二，正规店降价。
完全没有中间环节，直接从巴黎分公司采购商品，这注定是一场流通革命。
路易·威登日本公司无需承担代理职能，而是承担“品牌管理”的重要职责。品牌管理范围的广度另百货公司吃惊：从店铺内饰、价格设定、包装、广告甚至销售人员制服的制定，都由日本公司负责。
这场流通革命有多大胆？专卖店商品居然降价了！价格定位为巴黎售价的1.4倍，降价将近一半。贯彻“以合理价格做持久的生意”思想，构建消费者可信任机制，驱逐水货。
降价策略传递了“高价品”和“高级品”的不同之处。这与当时市场默认的，奢侈品通过高价强化稀缺性的粗放式思维不同，路易威登彰显了诚实的商业风格。
与“高级品等于高价品”经营方式分道扬镳，路易威登在日本收获了“信任”这一品牌经营的钥匙。随即而来的是蜂拥而至的女性消费者，以及销售额的惊人增长。
直面变化，不受传统习惯束缚，不断调整业态，这是每个现代企业需要学习的。
四、创建品牌信任战略+品牌形象传播方法论
路易·威登通过“合理定价”让顾客产生品牌信任，一直坚持着以下价格战略：
1、不打折、不降价。奢侈品牌、服装企业、服装零售业定价方法主要有三类：成本导向定价法、需求导向定价、竞争导向定价法。价格设定最重要的是顾客对商品价值的认可，以及客户满意度和价格之间的平衡。路易·威登采用成本加成定价或溢价定价，即成本乘以一定比率来设定价格，再考虑综合因素微调。
路易·威登的价格策略核心是“对所有顾客以相同的价格销售”。创立155年间，不降价、不打折、不参与商场活动，免税店退税手续也是和其他品牌分开记载，分开处理。这样的坚持给客户带来信任感和安全感。
2、根据汇率变化适时调整价格。路易·威登的合理价格会随着汇率变动而调整，一大原则就是“任何情况下，都要将自己制定的规则进行到底。”事实上，在日本路易威登进行了30多次价格调整，但坚持零售价是法国1.4倍的原则一直不变。
3、必定事先公告价格变动。这实际上是向顾客传达坚持合理定价的信息，让顾客理解公司并非为了增加利润而涨价。顾客得到消息会提前购买，涨价不仅没有降低客户对品牌的信赖，收益也会增加，这是它独一无二令人敬畏的商业模式。
4、拒绝容易赚钱的二线品牌。在美国，奢侈品推出价格较低的二线品牌的做法十分盛行。这里存在“价值导向”和“营销导向”的区别。价值导向尊重历史积淀，更看重匠人精神，比如爱马仕跟本没有营销部门；营销导向，诞生于20世纪初的美国，更注重营销手段，比如古驰近年来和美国设计师合作，几乎摒弃了原有的价值要素，还有推出了尼龙系列的普拉达。
对价值导向品牌而言，“品牌传说”是重要因素，传达的态度是只有上层人士才会购买。这样的态度和“市场导向”（顾客是上帝）完全相反，可以说是“产品导向”（贵族生意）的经营方式，探寻消费者需求的营销方法不再有效。它无视大众需求，将所有精力投入到上层人士，酝酿出对“上流社会的憧憬”，而正是这种崇拜会长久保持人们对奢侈品的信赖。
5、积极地“不为”和“中止”。在品牌战略中，常被提及的是“向下扩张”观点，意味增加二线品牌。但这种扩张应该是有限度的，品牌要思考“不向下扩张也能创造价值”这一挑战，推进品牌研究。路易·威登一直践行不向下扩张的原则，不单以营利为考量，凭借不盲目扩张的勇气让品牌日益壮大。
“积极的不作为”还包括摒弃品牌授权。品牌授权是品牌所有者的“毒品”，能轻易获得授权费，短期快速营利。但随着品牌泛滥、商品质量难以把控会十分损害品牌形象。路易威登坚决抵制品牌授权的诱惑，维护客户信任。不只顾眼前利益，将品牌价值世代传承，是路易·威登的基本原则。
6、贯彻始终的维修服务强化品牌力。完善的售后体系，让其他品牌无法企及的维修策略，向消费者传递了这样的信息：路易·威登的产品经久耐用。所有店铺都有专业维修人士，提供邮寄和质检服务。维修过程中的一针一线，都采用和巴黎相同的配件，由娴熟的工匠完成。
然而，创建维修体系并非易事。老款配件和利用率低的配件库存越来越少，维修信息管理也是一个难题，品牌要想维系长期的维修体系，要举公司之力全力应对。路易·威登一直为之努力。
经久耐用的印象传达到顾客心理，让顾客一生使用他家的产品，很少舍弃，甚至传给下一代。所以，能看到母亲带女儿光顾的店大概只有路易·威登了。
路易·威登在传播品牌形象上也有自己的一套方法论。
通过终端店铺整体呈现世界观。秦川次郎一直致力于通过发挥店铺整体效果传达品牌形象和理念。进入日本市场初期，路易·威登起步于6家百货商场店和宾馆内专柜。专柜在商场楼层的一角，用隔断墙围住，内部装修、道具、地毯等所有细节的呈现都和法国店铺相同，呈现同样的世界观。30年前，日本的主流方式，还是由百货商店选择商品，进行柜台设计，用百货商店员工销售。当时这种“品牌专柜”十分罕见。
相信那是日本人第一次体验到地道的法国奢侈品所散发的高级、华丽、严谨，产生的视觉冲击让人大为惊叹。
路易·威登实现了以新形式入驻百货商店的创举，而且非黄金地段不设店铺。百货商店妥协于它的高销售额和影响力，都对新型入住形式作出让步。
不改变就意味着死亡。随着时代变化、品牌战略改变，店铺发展策略也在不断探索。除了百货店，又新增了直营沿街专卖店，并和世界一流建筑师合作。店铺既要彰显个性，又要和周边建筑相协调。
随着路易·威登进军成衣系列，品牌进入新一轮扩张期，时尚化的必要条件之一就是开设超大型店铺。日本第44家店铺的路易威登的表参道店，就是匹配这一战略的大型国际店铺，能买到高级成衣、鞋、腕表等所有商品。店铺外观像随意摆放的行李箱，这个前卫设计轰动一时，开业就成为了媒体头条热点。
路易·威登店铺
路易·威登的店铺甚至能引起周边土地价格的急速上涨，改变整个地区的商业情况。日本是奢侈品牌产业的高端市场，打开日本市场是奢侈品牌的关键，日本的黄金地段就是亚洲的黄金地段，很多亚洲游客来观光世界上首屈一指的旗舰店。所以，在黄金地段开店除盈利外还有提升品牌形象的作用。
每家店铺都具备完整设计理念，设计坚持创新，成为媒体关注焦点，这些为打造品牌作出了巨大贡献。
在传达品牌世界观上，人才和店铺同样重要。日本直营店全部采用公司员工这一制度，体现了路易·威登对传播品牌形象的执着。摒弃百货公司的员工，自行培养教育销售人员，不断录用应届大学毕业生，制定公司员工培养计划。结果很明显，本公司员工在责任感、专业知识、热情度上有明显优势。此外，路易·威登店员没有接待客人工作手册。细心教育聘用的高层次人才，全权交给他们负责，给予员工发挥个性的空间。
在一流地段建造一流设计的店铺，由一流的员工销售一流的商品，整个店铺空间成为传达品牌形象最有效的场景，这就是路易·威登思维。
五、“不肯卖”却热卖的广告策略
奢侈品品牌都无比重视品牌形象，在广告、宣传直至品牌传播策略，路易·威登可谓表现的出类拔萃。
它注重制造热门话题，比起付费广告，更擅长利用媒体达到宣传目的，和报纸、杂志等大众媒体形成共生关系。
广告不同于媒体，广告付钱就能刊登，媒体却不是如此。从观众角度，二者的接受度也具有很大差异。人们可以聚精会神地阅读专题报道，但没人专注看广告。对于用心打造的品牌专题，封面会大大地写上“本月特辑—路易·威登xxx”的文字。为了得到杂志等媒体的专题报道和公共宣传，和杂志社建立友好的、长期相互信赖的关系是必要手段。
与维秘如出一辙，路易威登擅于打造豪华派对进行强势的品牌传播。活动要么不办，办就办巨星云集的超奢华派对。一般情况下，除了严重的丑闻，一个企业很难吸引众多媒体来报道，路易·威登的过人之处是，它能够自在地掌控各类媒体。
以日本表参道店开业活动为例。派对前，为媒体提供充分信息。发布限量品打造出“饥饿感”，提供宣传焦点，不仅为媒体充实了报道内容，也为品牌宣传造势，提前激活了消费者需求。店铺开业前两晚就有人开始通宵排队，开业当天约有1400人排成1000米的队伍，仅这一条就构成了新闻。
广告并未随着派对结束终止。2个月后，表参道店召开了新品发布会，艺术总监马克·雅各布斯和日本艺术家的到来吸引了众多媒体，发布会后举办了欢迎派对，路易酩轩集团总裁亲临现场，话题潮水般涌现。
此后，路易·威登依然不断制造话题，如店内放映村上隆的动画、特色商品展示等。这种信息发布方法让顾客和媒体不会产生厌倦，是吸引顾客的绝佳策略。
未来可以肯定的是，路易威登仍然会为媒体提供各种话题。密集的公共宣传和众多顾客的光顾，都是路易·威登精准管理的结果。
广告上，路易威登注重“丰富度”而非“广度”。“广度”指信息传播范围的大小，“丰富度”指信息的充实程度。重视信息传播的“丰富度”的优越性并非意图扩大市场占有率，而是扩大心里占有率（品牌认知）。进一步解释就是，当被问到“你喜欢什么品牌”的时候，首先浮现在脑海的就是你心里占有率第1的品牌。
侧重“广度”的媒体，如以15秒为一个单位的电视广告，会不断刷新信息，很少被奢侈品采用。如果表现形式和品牌形象冲突，电视广告还可能起到反作用。因此，路易·威登将重视“丰富度”的广告传播视为最好的广告。
路易·威登只做能成为新闻的广告。广告文案质朴刚健，通过醒目标题和文章介绍产品的优点和历史，版面简介且从不标注价格，精美的产品照片给人强烈的视觉冲击。不仅请超模等时尚达人，还邀请政治、体育、音乐等领域的超级明星担任广告模特，这种创新性特点让广告发布前就成为媒体焦点。所以说，路易威登的广告本身就是新闻。
还有一种广告，就是门店前的排队长龙。路易·威登对这种刻意营造的现象给出了简单的解释：为了让顾客享受自由轻松的购物环境，必须避免拥挤，限制顾客入店人数。路易·威登原本就没打算让顾客在如同减价甩卖的拥挤人群中挑选数十万日元的商品。
实际上，排队还是一种不失优雅的排除非优质顾客的方式。耐心等待进入店内的粉丝才是值得认真接待的。当然，这种做法的前提是，品牌必须获得顾客的认可，店铺里有值得顾客排队的商品和服务。
另外一种不易被察觉的营销策略，即“缺货”和“饥饿感”。比如面对特地前来的顾客，店员会表示你想要的产品或颜色断货了，产品不是批量生产的。路易·威登的商品是手工制作，不能随需求突增而增加产量，有限产量恰恰会唤起顾客的“饥饿感”，这也是一种宣传。
维护品牌形象上还有一个关键词—环保。环境意识已经成为社会名流的必备条件，路易·威登推进了多项环保举措，比如：50%皮革产品由空运改为船运，实现温室气体排放减少40%；2006年包装材料削减了30%；巴黎的EOLE物流中心采用地热系统调温，净水罐实现污水零排放等。如此积极的环境举措无疑是有效的公众营销策略。
麦当娜的路易·威登代言广告
六、百年老店的“时尚”
以1978年进入日本为开端，路易·威登进军海外的30年间，它的业绩增长是最近10年发生的事情。30年的历史可以分为三个阶段：专注发起流通革命的最初10年，将流通成果巩固并扩张的随后10年，以及进军时尚界的最近10年。
路易·威登之所以通过时尚化取得巨大成功，是因为它在原有的质朴刚健的经营风格基础上，很好地融合了时尚产业的魅力元素。它的改革目标明确，品牌时尚化才得以顺利实施。
1997年，马克·雅各布斯以艺术总监身份加盟，开启了路易·威登飞速发展的10年。此前的路易·威登一直无法从深褐色的质朴形象中跳脱出来，随着这位新锐美国设计师的到来，对品牌形象开启了全新挑战，1998年，品牌正式涉足高级成衣领域，与众多艺术家合作推出了全新的热门商品。
秦川次郎说过一句话，“大家都想拥有他人拥有的东西，更想拥有谁也没有的东西”。路易·威登打造限量商品，用稀缺性吸引了众多消费者。20世纪90年代，在时尚潮流中嗅到危机的路易·威登，推出了新的“七个设计师”纪念商品，展现了新的字母组合图案，同年，尘封百年的“Damier”（LV棋盘格）系列复活，并推出13款限量产品。
时尚化进程中也存在看似负面的事，但结果产生了一定的促进效果。例如箱包中的停产系列产品。一些品牌成为新产品的“时尚品牌”，往往在受追捧时退出市场。消费者一面盼望更讨喜的产品，一面对停产商品恋恋不舍。营造“惋惜”机会激发了顾客的饥饿感。
时尚化进程刺激销售额极具增长，但时装类并不畅销，高级成衣只占销售额的5%。时装类的不畅销并非坏事，因为过于畅销引发的品牌风险会更大。时尚产业的库存管理十分复杂，过度扩张时尚是稳健经营的路易·威登不宜深入的领域。时装业务的存在意义是成为品牌的强心剂，用热点商品带动经典商品的销售。
近10年的飞跃发展，不仅仅是品牌的时尚化，还因为在营销上的不断深化。
“选择性营销”主要解决存在数量限制的商品问题。工匠打造的系列产品，会作为定型商品持续销售，时尚产品系列会在尚有余韵时成为停产商品，避免过度曝光。路易·威登的高明之处在于能够自如掌控消费者的两种心理：希望拥有个性的时尚引导力，和不想落后的时尚推动力。
对于香槟、红酒，受原材料产地限制无法任意扩大产量，同样行李箱框架要使用5-8年自然干燥的法国东部的白杨木，皮革需要上等牛皮。这类数量限制产品的销售方法之一就是提高品牌附加值，低价出售毫无意义，因此品牌以产生协同效应为目标。例如，高级成衣、珠宝、钟表与箱包产生基于品牌定位的协同效应。
“选择性分销”是另一个重要策略，解决输送商品到消费者的流通渠道问题。在综合考虑城市人口和商圈后，品牌确定店铺数量、店内商品展示方式、销售方式等。例如，主要城市约每100万人一间店铺比例设置，每家店铺每种商品最多两件，几乎不会撞衫，这种配置原则支撑着高级商品的附加值。没有贸易、批发环节，包含销售店铺的分销渠道必须适合品牌管理，基于这样的营销策略，一些热门商品难以买到的原因就明了了。
区别于没有营销部门的爱马仕，能够灵活运用销售销售策略，并将奢侈品类开拓到更多领域，这样的路易·威登值得业界品牌学习。
路易威登珠宝
七、持续不断的“生产力”改革
为了满足顾客的期待，路易·威登坚持高成本手工制造，这就是“无法量产”的价值。保证品牌质量，决定品牌成败的角色就是制作者—工匠们。
工匠精神已经深到植品牌的DNA，公司一直注重对工匠的培养。路易威登的主要生产厂是巴黎郊外阿尼埃尔（Asnieres）的制作工坊，兼具制作和培养工匠职能，形成整套培训体系。前文提到过，公司也在培训自己的销售人员，可见在维护品牌上的严谨和负责已经渗透到各个环节。
然而，随着20世界70年代拓展全球业务，以及1998年开始的时尚化变革，全手工制作的方式也发生了剧烈变化。大刀阔斧的改革要求生产部门足以承担新款和新系列产品的生产任务。公司引入了“丰田生产方式”的生产线大改革，命名为“veges生产方式”——核心是精益求精、零冗余。这种方案避免了半成品浪费，推出多能工匠化（每位工匠可以完成多道工序）和作业团队小型化等方案，将生产线改为U型，减少员工移动的时间损耗。这次改革让公司生产效率提高了2倍。
路易·威登还进行了物流和店铺管理改革。即使在顾客看不到的地方，依然专注提升服务品质与管理水平。也许有顾客感受到查询库存的事件缩短了，但肯定不知道仓库设置了新的库存调查员和商品运送专梯。
区别于效率优先和成本至上的流行管理理念，坚持手工生产的路易·威登很清楚自己的价值不在效率和成本。看似与潮流相悖，实际上这样才能形成专注品质的价值。在需求增长和坚持品质之间找到一个平衡点，既不放任自己的生产效率低下，又要坚持手工带来的高附加值，路易·威登将矛盾的生产方式完美结合，体现了出类拔萃的管理能力。
同样，路易·威登也能巧妙实现“既传统又创新”的奇迹。特别定制系列，将个性价值和品牌价值结合，协同效果为顾客带来了高满意度，也提高了对品牌的支持度。
“原本是消费者对品牌的单相思，通过个性化产品成了与品牌的两情相悦，乃至相亲相爱。”随着价值观多元化，专属物品的需求日益增长。路易·威登懂得如何恰如其分的回应顾客的个性需求。
路易·威登定制的香槟酒硬箱
市场偏好不断变化，如何保持品牌魅力，引领市场变化？路易·威登总能满足顾客需求，消费者总会在店里发现新东西。而且，它的着力之处大多在消费者无法直接看到的地方，正因如此，路易·威登能每季都打造出极具吸引力的店铺。
坚固传统又锐意创新，说起来简单，但实际操作异常艰难。路易威登正是能不断挑战这个难题，才成为了追求细节和品质的日本人心中的顶级品牌。
II 路易酩轩集团的秘密
路易·威登的控股公司是路易酩轩集团，是法国市值最高企业。总裁伯纳德·阿诺特经常出现在法国富豪排行榜第一或第二的位置。集团拥有5个部门50多个品牌，但路易·威登在集团的地位明显超过其他，占集团销售总额的四分之一、营业利润的三分之一，换句话说，路易酩轩是以路易·威登品牌为核心的巨大商业帝国。
下面我们通过一些关键要点来简要梳理LVHM集团，着重思考集团的资本运作能力、品牌管理能力以及企业经营战略。
1、家族企业的所有权与经营权分离
路易·威登起步于家族企业，自1854年品牌创立以来，一直是工匠风格的家族企业传统，但在1977年大胆作出了“所有权”和“经营权”分离的决策。提出者是日本公司社长秦乡次郎，面对日本顾客的过度增长，他提出组建商业精英的经营团队。1977年，为了分离公司的所有权和经营权，路易·威登箱包股份公司组建，威登家族第四代传人亨利退居董事长。
或许由于秦乡次郎的毕马威咨询顾问背景，又是进军日本的方案提议者，才能专注于创建理想的商业模式，该模式继而在全球广泛采用，路易威登业绩也以海外市场为契机开始了令人惊叹的提升。同时期，罗威（Loewe）也加入路易威登箱包股份公司。
2、路易·威登和高级酒品牌酩悦·轩尼诗的合并
1986年，路易·威登迎来一个重要发展机遇。路易威登箱包总经理亨利·卡拉米耶作出了一个大胆的经营战略决策—合并拥有众多高级名酒品牌的酩悦·轩尼诗。1987年两家各出资一半成立了路易酩轩股份公司（LVHM）。随后成立了高级时装业务部门，成功游说了纪梵希品牌，酒类领域收购了凯歌香槟，与香港怡和洋行，英国著名酿酒公司健力事合作。随后诱发了日本喝香槟的热潮。
3、跨界经营的企业家与迪奥复活战
LVHM的CEO阿诺特毕业于巴黎综合理工大学，父亲经营的公司是法国知名大型建筑企业，20岁参与经营28岁继承公司。阿诺特是路易·威登全球拓展的关键人物，将路易·威登品牌管理经验复制到其他控股奢侈品品牌，由此引领全球奢侈品产业发展。
理科出身的他，能在缜密分析中保持创新，培育新的商业模式。生活在完全和时尚无关的世界里，却因为某些机缘，比别人更早意识到高级品牌具有的潜力和广阔的市场前景。他的人生转折始于一次美国之行，初到纽约的他问司机知不知道法国总统的名字，司机回答“不知道，但我知道克里斯汀·迪奥。”
出租车司机这番不经意的话震惊了年轻的阿诺特。原来对于美国市民，迪奥是最能代表法国的客观存在。在意识到了时尚品牌具有的无限潜力后，一直不断主张“全球战略”“世界志向”。
阿诺特意识到要不惜任何手段买到迪奥这个品牌。迪奥所在的布萨克集团在20世界70年代陷入危机，这时阿诺特出现了。面对这个相当于家族企业规模12倍的集团，他抵押了家族全部资产，最终将布萨克集团和迪奥品牌一并收入囊中，并出任了迪奥公司总裁，同时担任一度重组布萨克集团但没能成功的控股母公司—阿加什金融公司总裁，当时的阿诺特年仅35岁。收购之后，通过大胆启用遭受非议的意大利设计师担任首席设计师，并在1989年获得了巴黎时装周的最高奖项，品牌终于完全复活。
品牌复活过程中，迪奥先生确立的品牌授权业务被彻底改革，取而代之的是通过严格管理商品和销售渠道提升品牌形象，更加注重管理层，从而促进品牌复活，提高利润。
阿诺特个人也总会引起媒体关注。建筑和房地产出身的他重视资本运作，包括企业并购、投融资与销售渠道的拓展；被称为“冷酷的合理主义者”，既能依照战略网罗人才，又能在战略调整之时将不合适的人弃用；大胆启用兼具话题和实力的设计师、媒体舆论的曝光、大量的公共宣传提升品牌形象等，这些都是他的经营哲学。
4、创建品牌联合企业的野心
如果用一个词形容阿诺特，那就是“年轻的野心家”。他一开始就有建立世界性品牌联合企业的明确目标。
阿诺特1984年收购迪奥后，1987年顺势把席琳纳入旗下。利用路易酩轩高层的权利争斗，大胆出售自己公司工业部门筹措资金购买LVHM股份，凭借资本力量将当时市值170亿美元企业的总裁拉下马，最终在1990年成为LVHM集团总裁。
1993年品牌再次进入活跃期，同时开启了新战略——品牌收购与启用年轻设计师。同年，高田贤三（KENZO）与集团展开合作，成为唯一非欧美设计师的品牌。此后，集团的依然不断实施并购战略。
5、世界级品牌的并购浪潮与“古驰战争”
1999年，路易酩轩集团收购了大量品牌，包括取得芬迪51%的股份。但仍有一些品牌为了保持品牌独立发展顽强抵抗，比如古驰。2001年这场震动时尚圈的“古驰争夺战”结束，古驰胜利，但路易酩轩集团出售了全部古驰股份获得了金钱回报。从这个角度讲，虽然收购失败，但对集团起到的作用还是积极的。
古驰收购失败并未阻挡路易酩轩变强大的脚步。20世纪80年代，欧洲掀起合纵连横的品牌并购大潮，主要进入路易酩轩在内的4个大型企业集团。
并购混战中，中小规模时尚品牌推销自己的利器是“品牌力”，包括设计制造商品的卓越能力，另一个是国际知名度；收购方获得的是该品牌所在国家的销售网略和生产基地。
欧洲主要时尚集团及旗下品牌
6、最强品牌企业的经营战略（核心要点）
作为拥有50多个品牌的庞大帝国，LVHM集团的经营方法、经营优势是什么？
1）有所为，有所不为。阿诺特作为公司统帅，不做什么？不参与各个品牌的独立经营，保持“君主当政，但不统治”经营立场。高端品牌营销的关键是保持品牌形象，要保持子品牌的高度独立性，主要体现在市场营销和战略制定方面。
要做什么？阿诺特不插手管理细节，但着力调整旗下公司高层管理人员的人事变动从而实现组织活化。集团每次收购会精细算计目标客户层的差异，避免内部“手足相残”。
集团整体发展战略制定通过各种委员会进行协调，这些委员会成员由各子公司高管构成。子公司的人事、组织架构变更、战略部署等事项要通过集团批准方可实施。
2）擅于聘用职业经理人。迪奥品牌复活之际，阿诺特从香奈儿邀请了职业经理人加盟。对于拥有50多个品牌的大规模集团，将日常经营权委托给职业经理人是理所当然的选择。
3）资产组合管理战略。将具有稳健经营特征的葡萄酒、烈酒业务和具有风险挑战性的时尚业务互补组合，以保证长期业绩稳定和冲击性之间的整体平衡。这种均衡组合配置不仅应用于配置事业部门，也应用于配置不同的业务区域。
4）发挥大集团规模优势。销售环节，店铺选址上要想争夺到黄金地段并非易事，背靠集团，各品牌会更容易得到店铺资源并相互协商，灵活调节，这是中小品牌不可能单独实现的优势；
广告投放，各区域分公司与当地媒体洽谈，集团再通过整体的广告价格谈判，享受到的大客户待遇比各品牌单独投放节省了大笔费用。按集团每年1000亿日元的广告宣传费，享受25%的折扣就能够节省250亿日元；
人才引进，大企业在吸引人才上更具力量，通过合理配置人才到合适的品牌和部门，会更有效发挥人才优势，并采用“内部流动”让员工在不同岗位积累经验，当出现人才空缺时，首先考虑集团内部是否有适当的人才储备，员工也能够在集团内部进行职业规划。
5）提升品牌力的“时尚化”。1993年开始集团进入经营活跃期，实施更有有力的时尚化策略，包括采取了一系列新的经营策略，积极收购其他品牌，启用大批年轻设计师等。时尚化之路开始于大胆启用马克·雅各布斯，在最经历了失败的新品发布会后，路易·威登总裁给予他三年缓冲期来期待他的成功。最终，深棕色风格的路易·威登变为潮流品牌，时装业务也成为改变刻板印象的催化剂。
这背后是集团对经营状况和雄厚资金的自信，以及管理层的决心。阿诺特为首的管理团队决定高层人士变动、设计师的更换以及品牌发展方向，对于稳健著称的企业，时尚化确实暗藏风险，路易·威登能够克服困难完成蜕变，很大程度归功于阿诺特的果敢。
6）统帅阿诺特—领导人格局决定了企业能走多远。集团独特的商业模式和精妙的经营战略很多出自阿诺特之手，他是集团最大的优势，也是最大软肋。公司早已对外宣布：即使阿诺特发生意外，本公司已经确立了可以继承延续他的强有力组织体制，并且准备了继承人计划。
路易酩轩集团是一家一面通过资金控股，一面施行宽松管理运营的品牌集团，这要求最高领导者必须具备激发集团向心力的超凡魅力。集团经营风格与阿诺特的个人品味关系极大，并且他具有许多远超常人的特质：极具热情，但外表态度非常平和；无论是积极还是消极决定，都能够迅速决策，比如仅用1年时间就将丝芙兰彻底撤出日本，避免了亏损加剧；他注重环保，也经常亲自参加公益活动，不仅娶一位钢琴家为妻，自身亦有极高的钢琴造诣，甚至举办过慈善音乐会，最近还参与了机器人世界大赛。
“创意与激情”，这是阿诺特喜欢的词汇，也是路易酩轩集团的理念。让我们向年已60岁的阿诺特致敬，向“永恒的时尚”致敬。
教主读书笔记
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杨仁文，方正证券研究所常务副所长、执行董事、传媒首席&海外首席分析师
15/16/17年新财富最佳分析师第1/2/2名
15/16/17年IAMAC最受欢迎卖方分析师第2/1/1名
14/15/16/17年水晶球第1/2/2/1名（17年为公募类）
代表作：《超级巨头：定义行业，定义未来—全球6大科技巨头商业史》《文体教六部曲—IP·娱乐·游戏·体育·教育巨头商业史》《互联网视频分析框架—长视频·短视频·视频社群·直播（合计4卷）》《A股传媒龙头纪》