33个案例复盘新东方发展史—《我曾走在崩溃的边缘》读书笔记 | 杨仁文团队·第19期

俞敏洪在本书中亲述了新东方20多年的成长历程和经验教训，提供了在教育领域创业的思考。但本书读者远不止教育领域的创业者，它很好地讲到成长：以真诚的态度总结了企业成长、个人成长的感悟和思考。
我们通过33个案例+思考的方式呈现，还原一个真实的新东方的创业历程。以下，enjoy：
教主读书时间第19期（商业传记系列/杨仁文团队出品）
新东方创业发展启示录
——《我曾走在崩溃的边缘》读书笔记
阶段一：新东方上市前
场景1：为什么离开北大？1986年后，国内突然兴起了出国热潮。当时我还在北大教书，拿的工资比较低，不足以自费留学，于是开始参与一些培训机构的托福、GRE教学工作，获得的收入是北大工资的十倍。但后来发现，这样不如自己开培训班来钱快，所以我在北大成立了一个托福班。但当时北大也有培训班，这种和北大抢生意的做法让我遭到了北大的行政处分，在北大很多地方就落了下风。与其过的不如意，还不如自己主动离开。
场景2：为什选择从出国考试入手？当时出国考试成为热门，而且出国人数每年递增，从托福、GRE入手应该是最好的选择。而且我已经考过了这两门考试，对这两个考试非常熟悉。但这两科是公认比较难的，GRE词汇量要求在两万左右，很少有人去闲的没事干背两万词汇。而我恰恰在北大得肺结核住院的一年，没事干，就一边读书一边背了很多单词。之后，在北大当了六年老师的经历也让我的英语水平也有了很大提升。因此，我实际上是北京教GRE最好的老师，是GRE京城第一老师。
就这样，我教授的这两个考试实际上是有了比较高的门槛，也就是我不会遇到和我教的同样好甚至更好的老师。
此外，我出来后招的学生大多来自清华、北大等高校，学习十分自觉，都是冲着出国来的，这些高校学生之间还会产生竞争，刚好和教学水平和内容契合。学生本身素质不错，也容易教出高分。
场景3：如何招收第一批学生？现在网络发展获客都是靠发各种免费的东西，创造免费流量入口，我当时想到的也是这个路子，既然收费招不来学生，不如先搞免费的活动。在举办托福和GRE的免费讲座过程中，我发现学生还喜欢听一些题目之外的内容，这也成为今天新东方老师讲课的底子和基础，就是如何用知识加上其他的幽默或励志的故事让学生愿意听讲座。短时间，我和一两个辅导老师就进行了十几场讲座。
今天，互联网教育公司的获客成本依然很高，一个交费客户的成本约3000或5000元，甚至更高。但我在操场上讲课，自己讲课也不拿钱，获客成本几乎为零。
除了讲考试内容，我还开展了一系列免费活动，包括为学生录磁带、免费为学生提供出国咨询等，那时候学生不多，有问题就和学生聊，还会请学生吃夜宵，以此增加他们对我的信任。通过口碑传播，来的学生越来越多，刚开始我允许插班听课，但后来他们就不好意思了，就交费听了。我的名声逐渐在周边的清北、人大、北师这样的名校中传播开来，使得获客成本越来越低。
这套方法和现在互联网的应用方法差不多，本质就是你如何以最低代价获得最可靠的客户，并且让他们成为你的品牌宣传员，愿意把新客户带进来，这是做生意的本质。所以，无论你现在广告做的多好，客户来了后产生失望，产品不能让人满意，花再多的钱也是做不起来的。这其实是一个以最优的服务、最优的产品吸引客户，让客户愿意把新客户介绍来，使你的获客成本不断降低的过程。
场景4：为什么小班模式变成大班模式？最初我采用二三十人这样的小班，但是学生越来越多，没有足够的老师，只能变成大班。变成大班后，学生热情反而提高了，他们都是大学的学霸，学习非常自觉，这和今天的学生很不一样。同时，他们对老师有极高的要求，但对教室坐了多少学生没有要求。
培训班越来越多，我一个人是教不过来的，但请过来的老师在我看来水平并没有那么高，所以我开始培养自己认为合格的老师。大班模式的另一个原因，就是我们收费标准不高，小班模式这些钱全给老师也是不够的，大班模式可以提高老师的工资。
后来，大班模式成了新东方的标配，甚至成了教学文化的一部分，这里有两个重要原因：第一，学生进入大班后学习热情反而提高了。当班里有了300个人，都是参加同一个考试，而且美国的奖学金是有限的，竞争心理就被调动起来了。同时，来自非名校的学生感觉自己不能落后太多，这样自己就去不了国外读书了。所以大班几百个人形成了热火朝天的竞争模式。
第二，老师变得更兴奋。一个老师要吸引300甚至500个学生的注意力是比较难的，他的讲课水平和备课认真度、吸引学生注意力的能力必须迅速提高。通过这样的双向配合，学生和老师的热情都提高了。
由于这样的模式，新东方的大班变成了京城的一个奇观。300个座位的教室，有500人挤进去，有时候连椅子都没有，必须坐在台阶上，这样学生都愿意，原因是他们就想挤进新东方那几个名师的课堂去听课。
场景5：为什么第一个“造反”的是数学逻辑老师。这里有一个例子叫“大厨效应”：一个老板花很多钱进行装修，但自己不会做菜，就请了一个大厨，当大厨认为自己水平特别高，顾客的光顾是因为自己做的饭而不是店面时，就会找老板进行利润分成，如果无法满足自己的需求，就会离开饭店，饭店也会倒闭。但大厨出去也不一定能干成饭店，因为会做饭的人不一定懂经营，因此大厨和老板间就存在矛盾效应。这在很多创业公司中都有反应。
我内心也在防范这种大厨效应，全面备课，让自己既是老板，又是做饭最好吃的人，这样才安全。但有一道“菜”我是无论如何都学不会的，那就是GRE中的数学逻辑，没有十年八年，不可能学到我能教的程度。所以当时唯一的数学老师找我加钱，但这么做了就要给其他老师也加钱，下一期班也要加钱，新东方就垮掉了。被拒绝后他真的把学生晾在教室了。
这件事的教训是：如果你要开一个饭店，还想让“大厨”不造反，就要配备2-3个大厨，让他们之间相互制衡。此后，我每门学科都配了2-3位老师，我不能教的数学配了3、4个老师。
所以，这就是一个教训：当有一件事你不能做时，一定要找几个人同时帮你做。除非你相信自己已经给了这个人足够的利益，这些利益能保证他一辈子愿意跟你干。当然这不容易做到，因为一旦事情做起来就会有不同岗位间的利益平衡问题。换句话说，你必须把人才配置到位，并且不能让人才把你所创立的事业翻过来，而是让大家共同获利。
这也是我在创业初期最深的感悟了。当一个人向你提出过分要求时，你怎么处理，这在某种意义上代表了你的能力和智慧。
场景6：最正确的领悟：优秀老师等于一切。在我从北大出来到后来新东方发展壮大的过程中，我觉得我最正确的直觉和领悟就是，教育培训行业中，优秀的老师等于一切。
深刻认识到这个问题后，我做出了一个决定，就是给新东方老师的工资比周边所有机构都高，必须是其他机构老师工资的两倍以上。
我培训老师非常认真，最后所有老师都学会了轻松、幽默、励志的授课方式，有了比较一致的教学风格。就这样，我有了稳定的新东方文化。而且优秀老师进来后就不能让他走，除了高薪资，还要有好的激励体系，比如让学生打分，决定老师获得的奖金。
当时好老师不多，一年也就培养十几个，学生却越来越多。我做出了一个很重要的决定，就是坚决不让我认为不合格的老师进课堂。这意味着开班会受到限制，而我恰恰把握住了底线。我当时还不懂饥饿营销，有一部分学生被挡在外面，最后不得不跑到别的机构。但这其实不亏，因为这形成了一种反差效应，直接导致后面想来新东方的学生提早报名，最后一年后开的班，一年前全部报满。
这给我的一个启示就是，要加大力量培训优秀老师，因为优秀老师的队伍不能扩大，班级就不能增加，大量学生会被挡在外面，即便这是在培养自己的竞争对手。
场景7：如何和老师进行利益分配？我实行了这样一个分配体系，就是确保老师的工资收益。老师来新东方在同类机构中拿的工资最高，会觉得很划算。当时，还实行了一套打分制，依照学生给老师在各个维度的打分发放奖金。工资加奖金，老师的收益就十分可观了。
这个体系可以确保两件事：第一，老师有很好的收入，只要评分在4.0以上就有奖金；第二，确保老师努力备课、讲课。如果某位老师连续两周评分在4.0以下，就自动离开。这种机制形成了新东方优秀老师的聚集效应。
公司在不同发展阶段的利益分配是最难的。新东方不同阶段的利益分配方式有：起初，给老师固定工资加奖金；徐小平、王强来了以后，采取合伙人机制；2000年后，新东方有了更多长久的合作伙伴，就采取股份制；如今采取的是上市公司的利益分配机制。
所以，公司不同时期应该采取不同的利益分配方式以留住人才。比如，如果一开始就和老师实行股份制，让很多老师拿到股份，但他们后来却因为得分低离开了，股份还在，那新来的老师就没有能分配的股份了；如果一开始就进行利益分成，在班级规模小的时候，老师和我各拿一半，后来班级规模变大了，老师依然拿一半，我连运营成本和市场营销费都无法支付。
毫无疑问，利益分配方式决定你能不能把公司做好，很多公司后来散架、倒闭，都是因为创业者或利益相关人士认为利益分配不公平，或者利益分配不到位。人们常常能在艰苦时期团结奋斗，但面对利益时，却往往做不好利益分配工作，导致公司倒闭。
场景8：和竞争对手的较量—人才聚集+流量入口。新东方的蓬勃发展给对手形成了两种挤压效应：招生和优秀老师。
同时，我对老师有个要求：除了授课外，还要有演讲能力，即一个月进行多少次演讲是额外必须完成的任务。实际上，当一个老师面对四五百学生讲课时，演讲能力就自然形成了。每星期，新东方都在各种礼堂演讲，每次有几千学生。演讲相当于今天互联网免费宣传，成了新东方的流量入口，最后，新东方几乎不用在马路贴广告了。
当时，海淀区在路边有很多广告桶，所有培训机构都会在上面贴广告，别的机构对新东方恨的牙痒痒，甚至出现了把新东方贴广告的人捅了好几刀的流血事件。和那时候相比，今天的社会关系、社会融洽度、个人社会地位甚至政治地位都得到了很大提到，但当时真是创业维艰。新东方校训“从绝望中寻找希望”就是我当时写下的。
后来这家动刀子的培训机构出事了，但面对对方求助，新东方还是借老师给他们解决了罢课问题，提供了解决方案。从那以后，她的员工不来新东方教室发广告了，还把其他贴广告的人赶走。
这次事件过后，对手们都觉得俞敏洪做事还是很大气的。虽然新东方一路挤掉了不少对手，但在江湖上还是留下好名声的，因为我在新东方的发展过程中一直用比较大气的方式来对待竞争对手。
场景9：品牌传播—饥饿营销+顶级产品。新东方发展过程中，品牌传播无意之中发挥了非常大的作用，这主要归功于两个要素：饥饿营销和顶级产品。所谓饥饿营销，当时新东方为保证教学质量采取了一个策略：没有名师不开班，班级是限量的。
当时几乎所有学生出国都要靠奖学金，需要较高的考试分数，培养学生得高分就成为了重要的教学目标，而高分生又可以影响一大批学生继续到新东方学习，于是我要求老师必须把课程打造成精品课。
学生和班级越来越多，我也加强了对老师的培训，不断挖掘有潜力的老师。学生人数多了，高素质的学生就多了，所以新东方的学生考高分的就比较多，当时托福、GRE、GMAT的满分学生都来自新东方，在这之前是没有人考满分的。这种高水平的教学互动让新东方成为出国考试第一培训品牌。
即便新东方现在在中小学全科培训已达到几万人次规模，大家对新东方的印象还是搞出国培训的，由此可见，一个品牌的发展，从某一个点进行突破比全面铺开发展容易些。比如海尔，大家还是下意识把它和冰箱联系在一起。
很多品牌也是这样，从某一个点把自己带到最高点，占领用户心智，再向最高点延伸，这可能就是品牌的成功之道。
场景10：人生的机遇和风险。当我想把新东方长远地做大时，想到的第一件事就是寻找真正强大的合伙人。在这点上，我还算抓住了一项事业发展的核心要素：你的事业能发展多大，要看你的合伙人有多强。
游走了加拿大、美国后，我拉来了徐小平、王强等人成为合伙人，之后辗转到芝加哥，见了一位在普渡读博士的同学。不过，对方在美国奋斗多年，舍不得回国，新东方上市后，他表示还蛮后悔的。可是世界上没有后悔药，王强放弃了贝尔实验室那么好的工作回来冒险，还有之后加入的同宿舍同学包凡一，无论在国外境遇如何，都敢于抛弃国外的生活，回国跟我创业。当然他们后来得到的回报也是丰厚的，随着新东方的上市，他们都成了亿万富翁，现在也有了自己的事业，过着非常优渥的生活。
所以，我希望我的同学和朋友们，以后面对选择时要更加有勇气，更加有眼光，更加坚定不移地沿着会给自己带来精彩生活的道路走下去。
场景11：家族成员创业的利弊。中国本土企业开始都或多或少有家族成员的身影。直到今天，大多数人依然没有摆脱和家族成员、同学、朋友创业的模式。这种模式无疑是有合理性的，在资源有限的情况下，最便宜、最可信赖的就是这些人，而且高信任度也使沟通成本大大降低，这能确保初创的小企业活下去，活下去一切都会好。
事实证明，中国的创业公司至少有1/3因为缺乏资金经营不下去，即便业务还在，最后也只能倒闭，从这点来说，首先要想办法活下去，即便有了资金也要学会节流，把资金用在最关键的时刻。
还有一个好处就是不需要组织结构，我的家族成员都是农民、工人，录磁带、后勤、行政、开车这些都由我的家族成员来做，新东方的老师都是名牌大学毕业的，他们也做不了这些。家族成员的工资也不需要以干够8小时计算，大家都是不辞劳苦的，吃住都在一起，让我节约了大量成本。
但随着企业发展，这种模式会带来一个问题：没有组织结构及权益保障，企业会陷入某种混乱状态。也就是当公司发展越来越壮大时，一定要雇佣跟创业者完全没有关系的人，还要用组织结构来保障他们的权益。
一旦要成为正规军，组织就要有纪律，有明确的组织结构。而家族企业很难有上下级关系，意味着有时候大家说话互相可以不听，比如，我的话我妈和我老婆可以不听，我妈的话，我也可以不听，最后变成各干各的，员工也不知道怎样做事。此外，员工会产生讨好的心态，要讨好每位家族成员，以讨好人为核心，而不是把事情干对为核心，企业的人事关系变得复杂。
我发现，管理的好的家族企业，都是老板有绝对话语权，其他家族成员起辅助作用。如果同时有两个人说话算数，这样的家族企业很难做大。家族企业到了一定程度，矛盾会比外部矛盾更难化解，因为外部矛盾只涉及基本的利益关系，内部矛盾除了家族成员间的利益关系，还有人情关系、血缘关系。
中国有很多大的家族企业，世界上家族企业和非家族企业也有很多了不起的公司，关键看你怎么管。
当我的同学回来后，我的家族成员和他们就产生了各种矛盾。王强、徐小平觉得他们不是为我家打工，而是为自己打工，所以家人不该管他们，汇报工作也是只是向我汇报。当时，其他人负责的部门也进了大量自己的家族成员，最后，新东方处于一种家族中间套家族的状态。
如何走出家族企业呢？王强、徐小平是可以帮我把公司做大的，我的家族成员是没有这个能力的。我决定带头清理家族成员，花了大半年的时间完成这件艰难的工作，我妈为此半年不给我做饭。从此新东方立了规矩，就是任何人不准把家族成员带进新东方。
我要感谢王强、徐小平，没有他们的坚持，以我的个性和能力是做不到这些的，我比较柔弱。第一，他们凭个人的感觉和对西方管理知识的了解，提出了新东方要想有所发展，不能有太多人际关系的纠葛；第二，这一决策奠定了新东方的组织架构和未来发展的基础。这是一次正确的选择。
教育领域的“夫妻店”通常是做不大的，即使做大了，最后也是越干越小，因为其他人没有发展空间。新东方的人才已经更新到第三代、第四代，尽管有我的中学同学在担任重要职务，但实际上公司所有管理者都是一种合作关系、职业经理人关系。
原始合伙人制奠定了新东方发展的基础。每人负责一项业务，谁做大的业务，那部分的多数利益归谁，包产到户，目的只有一个，一起把蛋糕做大。
场景12：朋友创业的利弊。朋友一起创业的好处是，知根知底，互相认可和信任，互相之间会有一个重要的预判，那就是你一定会找你认为能干的人。同时，大家之间能有话直说，没有上下级关系。而新东方现在的管理者都是小辈，讲话还是会给我留面子，不会以争吵方式解决，朋友间就没有这样的隔膜。
存在的问题：必要的组织决策，上下级关系不容易建立，这使得上达下令面临障碍，使组织结构的效率下降。此外，很容易陷入感情漩涡。
和朋友一起创业的建议：一，利益结构明确，每人占多少股份；二，利益分配结构一定是动态的，因为未来谁的贡献大是不确定的；三，有清晰的上下级结构。要有一个说的算的人。
场景13：北大基因，拥有情怀和人文精神。情怀，是明白我们到底要干什么，在做一件事情要有成就感，要引以为傲，并且能为社会带来好处和进步，这就是情怀的最终解释。情怀就是做一件事时把个人和社会揉在一起，同时对两者都有好处，这就是情怀的核心。
场景14：开启组织结构变革。组织结构决定了一个公司的发展规模，没有良好的公司结构，业务就没有了载体。
随着新的人才进入，图书出版和电脑培训等新业务的出现，以及分校的开办，包产到户已经无法适应发展需求。后来，新东方注册为公司，实行股份制，成为股份制集团，并走上了股权激励发展路径。在此之前，中国教育和公司是没有关系的。
变革不只是结构问题，更是一个心态问题。只有当所有人愿意变革，这个变革才能推动。我发现，推动变革的重要因素是利益的分配机制。
场景15：用什么心态对待变革中的起伏。2001-2004年的变革对我来说是很大的考验。我在变革中确保了两件事：一是必须保证新东方的发展，无管个人受多少委屈；二是这些朋友回国和我创业，不管多少矛盾，不能感情上把大家伤的太厉害。
因此所有决策都沿着两条主线：一是新东方要持续发展，二是我们这些人必须尽可能合到一起发展。
在发展主线上，我做了很重要且正确的一个事：在公司结构上，无论是总公司的股权矛盾还是发展矛盾，和新东方学校是相对隔离的。所以学校的管理层和老师，他们的利益和我们吵架事没有关系的，这就确保了学校的发展。所以，从2001年创始团队出现矛盾到2006年上市这种局面才结束，新东方的业务依然保持每年百分之三四十的高速增长。
争吵到最后，大家慢慢建立起财务规范，董事会也建立了新的决策机制：排除个人情感，任何事情投票表决，11票中6票通过就往前推进。这样事情能够放到台面上，缓解了背后的矛盾。
这个过程中，还有一个最重要的事—人品和道德底线。在那样一段艰难岁月里，任何人都没有做失去底线的事，这是新东方发展的基础，也是新东方文化的一部分。
场景16：从被迫让位到重回领导岗位。2002年，我的朋友们说，你是农民出身，现在新东方要进行现代化发展了，改革最大的阻碍就是你。为了确保新东方发展，我把董事长和总裁的位子让了出来。
两年多时间里，我连股东大会都不能参加，十分郁闷，但我还是给自己找事做。我的一个人生准则是，无论在什么岗位，在任何困境，都要保持进步。北大肺结核期间，虽然苦闷，依然坚持读了二三百本书，背了近1万单词。让位期间，依然把新东方的健康发展放在第一位，没有和朋友闹情绪，安慰自己大家都是为了新东方好，同时也在帮助新东方发展，引入了不少投资人。
此外，新东方从一个学校发展到集团公司，未来还要上市，不懂管理是不够的。我的方式就是去学习，两年期间读了大量管理书籍，相当于自学了半个MBA。再回去当董事长时，已经从一个盲目和大家纠葛在感情中，完全不知道如何搭建组织结构的人，变成一个对这些比较熟悉的人了。
最后，大家认识到了，俞敏洪确实在进步，也只有俞敏洪无私的对新东方好，而且谁当总裁都摆不平那些问题，所以2004年让我回到了董事长和总裁的位子上。
场景17：分校发展—个人发展与组织规范。要在全国各地开分校，是因为要对未来发展方向进行选择和战略布局。新东方战略方向已经改变，不再是我一位个体户想做好一个学校，而是汇聚而来的很多有才华的人要把新东方做大做强，甚至上市。
《民办教育促进法》出台后，公司可以办学校了，这使得布局成为可能。还有一个原因，新东方总部力量加强了，有很好的人力资源招聘人才以及非常好的财务系统，2004年引入老虎基金后以下变得有钱了。政策、人、钱、管理系统开始支持分校的发展。
随着分校发展，我也总结出一个机构要给新人“三个台”：舞台、平台、后台。这就是一个机构能留住人才、实现发展的有力条件。
分校的增加要求管理更加规范，我们开始动用普华永道、德勤等世界级别的咨询机构。虽然花费高，但如果没有这样的规范，你永远就是个“土霸王”，不知道什么时候会出问题，这是一个企业发展的必经之路。
然而，总部力量的加强容易诱发官僚机制，决策机制下降、互相推诿的情况会不断发生，这是很多企业都存在的问题。但无论如何，总部在企业管理的规范方面一定起重大作用，而且这是一个企业的必经之路，企业只能在这个规范的过程中，完成迭代创新问题。而迭代问题带来的问题就是如何解放机制的问题，这是另一个重要问题。
未来，新东方要依然保持自下而上和自上而下的创新机制的融合。
阶段二：新东方上市后
场景18：启动上市进程。我们引入了CFO谢东萤，算是引进的第一个专业人才，她对美国上市过程十分熟悉，我深刻感受到了一点：要用就用最顶级、最厉害的人。优秀的财务管理者也迅速进入新东方，在上市、财务规范、财务数据决策等方面发挥了重要最用，再次印证了优秀人才才能帮助你做出优秀的事情的道理。
重组董事会，趁机铲断了各种纠结，引入了三个外部董事，一个独立董事和一个内部董事，截止目前，董事会十分稳定，新东方由此组成了一个精明强干、决策效率极高的董事会。
同时我深刻认识到：必须把个人利益和公司利益分开，一切以公司利益为重，以公司合法性为重，这样才能做成事情！正是由于这样的态度，在新东方上市后，甚至在2012年被美国浑水公司攻击时，并没有出问题，这就是一切按规范行事的好处。
不做假账，是新东方最珍贵的传统，很多创业公司、上市公司出问题，都是第一负责人首先想到的是自己的利益，从而导致公司名声不好、品牌不好、队伍崩溃。我对自己的的要求：只求发展，不求私利。很多人做出小肚鸡肠的事情，就是因为对大局、自己的大利和共同利益没有想清楚。
经过努力练习口语，上市当天我的英文演讲受到热烈欢迎，我发现：人要活到老学到老，人生任何阶段都有进步空间。
敲钟那天，我身上的负担和压力一点没有减轻，对老股东来说，是一场盛宴，其他人可以去过自己想要的人生，但我有一种被套牢的感觉，要去过一种被锁定的人生，而且被人期待。
新东方的长征才刚开始。新东方的上市，开启了资本与教育结合的新时期。
场景19：资本和教育结合的利弊。好处一，教育本来是“穷”的，资本介入可以进行更多研究投入，未来，我敢预料的是：民间力量一定能在教育跟科技的结合，最优秀的教育产品开发等方面大有作为。包括“得到”，它普及的教育课程也是因为教育和资本的结合才做出来的。
好处二，把教育带向全世界。一旦教育企业成功，一定会到世界各地上市，教育就变成了世界性资源。此外，中国的教育公司上市后可以整合世界的资源。
坏处是急功近利。教育要慢工出细活，核心是抓教学质量和教学产品，教育方法和教育目标大于一切。但很多人办教育是在为资本、为盈利在办。盲目收钱，不再以学生的发展为核心。
这让政府对民办教育出手整顿，能够让教育和资本有一定区隔，这是中国未来教育能够做好的一个重要因素。新东方未来要做的是在屏蔽资本带来的坏处的同时，尽可能利用资本的力量发展中国教育。
场景20：老股东退出，新生代崛起。新东方管理层是由联合创始人组成的，每个人担任着管理者的角色，这样带来了两个问题：一是管理和股权分割不清；二是股东贡献的变化容易导致股权结构变化。
很多创业企业存在这样的问题，如果不能设置股权变化规则，按照贡献大小不同变化股权结构，合伙人之间容易发生分歧，甚至解散公司。
老股东间的感情纠葛必会阻碍国际化企业的发展，老股东的退出十分重要。对老朋友的心理调整是一个不断交流的过程，最后通过股票变现，但要以退出管理层为条件的机制保证了老股东的利益，顺利完成和平交替。新一代要谋求新的利益，由于要依赖新东方上市后来赢得利益，这些人干劲十足。
我的总结是：让没有历史包袱的人走向战场，有利于公司发展。要抓住转瞬即逝的机会，一件事总被反复讨论，这个公司最后就会完蛋。
新老交替让公司脱离了靠朋友交情推动业务的阶段，进入了靠企业发展规律、靠管理团队推动发展的阶段。上下级明确，又加入平等讨论的文化，新的局面形成。
场景21：业务模式变革。生源的改变促使新东方的业务模式发生了革命性变革。2000年前后，中国的中学生也开始出国了，我意识到中学业务是一个重大市场，在其他人不看好的情况下，我亲自带队做这个业务。
结果中学业务成为了新东方一项重大任务，光是后来成立的优能中学部，迄今为止已经承担了新东方至少三分之一的业务量，这也反映出一个模式刚发展时，是往往看不到结果的。
中学生的特点是，只有极少数是高度自觉的。照搬大学的大班模式效果很差，于是调整为小班模式，目的就是把学生“摁住了”。
场景22：非连续性业务发展模式。又叫第一线和第二线，即任何一个行业、公司想要有大发展的话，不能只做主营业务，这样市场容量是有限的。所以，要想增加新的业务模式，要么改变目标客户、扩大业务模式，要么对业务内容做出改变，而这与前面的业务就是不连续的。
例如中学的优能，少儿的泡泡，和原来的出国考试培训没有关系，但只有不断飞跃，才能发展壮大。
今天，新东方优能学科从英语铺向了数学、语文，三大科都取得了很大成就，又创造了一个非连续性发展的业务。这里有一个原则：如果面对一个客户群体，你的业务线就可以很方便扩张。学生在一个地方能学完两科，就不会在两个地方学。
好未来给了新东方很大的启示：必须进行全学科发展，这样才能形成良好的业务和客户闭环。
场景23：外部人才助力。泡泡少儿英语成立，让新东方有了全新的年龄层次。从试点、挖人到成功，这次经验让我意识到了一件事：一些新项目的管理者和开拓者，不一定要从内部一点点培养，而是可以引进外面的成熟型人才，这样业务可以迅速发展。后来新东方的业务上也引进了不少外部人才，让新东方整个业务得到了长足的发展。
一家公司要随着业务的成熟和扩大，不断寻找新项目、新领域。这个新项目和领域必须有足够大的市场。少儿英语在中国有巨大市场，新东方也才占据1%-2%市场份额，未来有巨大发展空间。
场景24：新东方在线。在电信业务大发展的背景下，放弃和彩信的CP(content provider，内容提供者)合作，坚决不做黑老百姓钱的行为。我的原则是：做事情必须要正，必须做好的，违法乱纪的事情不做。这个原则救了公司好几次，包括浑水事件。
新东方在线的问题：一，我的决策失误，将在线业务当作主营业务补充，结果提出拒绝无限投入，要求盈利的两个要求。但无论哪个在线业务，如果以盈利为目标，一定做不大，必须大量投入。
二，铺的太开。所有线下业务都照搬到线上，没有创新，忽视矛盾。线上线下业务打架，不能形成协同教育。
线上教育的精华是什么？是抓住一个领域的一个点进行另类突破，这样才能迅速发展，另外还要用资本发展，以此实现大量投入。上市公司大量投入会被记作亏损，战略失误导致了新东方在线业务前期发展缓慢。
场景25：一对一业务兴起。市场上一对一业务兴起，学大不做班级业务只做一对一，好未来以班级业务为主，但用另一个品牌来做一对一。
新东方决定，要把一对一和班级业务放在同一个部门做。为什么要放到同一个部门？如果把一对一作为独立业务，就会和班级业务产生对抗，带来资源和成本的消耗。
所以我做出两个决策：一是在总公司项目中心，一对一和班级业务统一为优能；二是学校层面，他们各自主管自己的业务，但要有一个主管进行资源调配，新东方优能形成了双头发展。
目前新东方一对一业务做得最大，利润空间较大，资源和其他业务资源互用从而节约成本。同时班级业务也发展的很好，形成互相配合的局面。
随着优能的发展，中学业务变成新东方的支柱业务，这是新东方做的最好的一个战略决策。
场景26：为什么限制一对一的业务比例。教育领域最重要的是优秀老师和优秀产品，面对一对一的学生，培训机构需要很多支持才能提供优秀产品和优秀老师。而且，当初新东方的考核机制很落后，只考核分校总收入和利润，很多分校把人均收费高的一对一做到了业务量的百分之六七十。
一对一业务是存在重大问题的。第一，需要的人力资源太密集；第二，服务体系太庞杂；第三，只做一对一，利润会被全部吃掉。班级业务无疑才是最健康的发展模式。新东方目前的班级业务占70%以上，无疑是在正确的轨道上发展的。
对此我的总结是：不是什么来钱快就做什么。一定要在收入的前提下，思考商业模式会给企业、客户带来什么影响，以及商业模式的可持续性。
场景27：竞争对手带来的利与弊。新东方的竞争对手一直存在，如好未来、学大等。
竞争对手带来的好处有两点：第一，促使你对商业模式和业务模式进行考察，开阔思路。没有竞争对手，新东方就不会做出国咨询、中学全科业务，不会从大班转向精品班、小班。第二，激发活力，促使你需要变得越来越强。
竞争不一定意味你死我活，因为在巨大的市场上，竞争实际上是分散性的，可以相互学习，比如在餐饮业，海底捞不可能把全聚德打败。那么，竞争什么时候意味你死我活？就是当你们把资源全部投入，市场又有限，这些投入的资金不可能得到回报，最后有一方不得不退出的时候。比如滴滴和快递的合并，大众点评和美团的合作。
所以某种意义上来说，任何一个商业模式，最大的竞争对手是自己。当你无法创新、不能超越已有观念、不能颠覆自己的商业模式、不能全力进入下一个发展业务时、看不清世界上大的形势而产生方向性错误时，才是你真正失败的时候。
场景28：上市后走的弯路。上市有好处，但资本的“短视”会带来坏处。原则上，一个企业的发展应该至少以两三年为一个周期来看布局是否合理。但在股市，所有企业布局都会短期化，形成最多一年甚至三个月的布局。
教育企业要完全靠品牌，靠循序渐进的发展来赢得学生信任，这和硬件生产不同。教育产品是概念性的，是没有办法完全标准化的，是不断打磨产品系统、打磨人才和老师的稳步前进的过程。
2015年，新东方一切以教育质量为核心的理念成为空话，突然处于崩溃状态，总收入上涨而利润在下降，这是和资本结合的结果，也是我的性格弱点导致的。因此2015年底，我开始重新整顿，不再关注股票定价，重新修整，所有考核指标都指向教学质量。
所以，对于任何一个商业模式，都是要搞清最核心的东西到底是什么。把最核心的东西想清楚，再做到极致，需要这种核心服务的人自然会过来。与其向1万个客户提供产品，不如向100个忠诚用户提供最优质的产品，而这100个客户自然会帮你带来1万个客户。这是公司上市后和资本较量过程中得到的一个重要经验教训。
场景29：回归本质。本质指的是教学质量和教学产品。这里要讲一些新东方的错误和对错误的纠正，以及一些发展战略。
一个试错就是：盲目营销和开校区不是办培训的好方法。营销和销售能促进增长有一个前提，就是你有足够好的产品和服务，并且在营销后，随着客户的增加，服务和产品依然能保持原有质量。而在教育领域，你在一段时间拥有的好产品、好老师是有限的，资源的稀缺让一部分客户接触不到好的教学质量。
但我当初为什么这样做了？第一，我的管理风格偏向宽容，放手让他们去尝试，自己该坚持的时候不够坚决，比如在保证教学质量和老师素质上坚持不够；第二，大家都希望做出好成绩，管理层收入和业绩紧密挂钩，是粗狂的挂钩，基本就是和收入、利润增长挂钩，而没和教学质量、管理过程挂钩。这导致大家用一切手段去增加收入。同时，移动互联网的兴起带来了额外压力，优秀老师自己开班，人才流失。
可见，任何企业的发展都伴随试错，如果错误离谱就会让企业倒闭，但错误决策中有非常快的纠错机制，企业也许能回到正确道路上。
屁股决定脑袋，新东方在考核指标上变革。考核指标要满足两个条件：第一，和企业文化、战略和未来紧密结合；第二，所有考核指标从上到下必须一致。如果考核指标不是你想要的东西，一层层下去就会失效。
新东方经历了从没有考核指标，到有粗狂的考核指标，从不合理的考核指标到相对正确的考核指标的过程。考核指标没有绝对正确的，因为每一年公司战略和重点都要调整，调整就是从考核指标上反映的，所以，各个公司的考核指标都要在第二年修正。
2015年新东方面临崩盘时制定了一个战略方针—一切以教学质量和教学产品为运营核心，紧接着就是在这个方针指导下迅速调整。新东方也实现了再次崛起。
对教学质量的把控，说明了一个道理：事情的本质做对了，好的结果自然会来。核心一定是在前的，模式一定是在后的。很多人做事往往抓不住关键因素，比如很多员工要拿高工资不断跳槽，然而提升专业能力，且达到无法被替代的程度才是资本。
场景30：情怀和人文精神是新东方企业文化的核心。北大思想让文科生创业喜欢讲人文、情怀和理想，和理科生创业还是有区别的。张鑫邦就是理科生，好未来在系统工程、管理的逻辑性和秩序化等方面比新东方好很多。但一个真正厉害的机构是要把科学方法和人文情怀结合。
过去，新东方处于重视人文胜于科技的状态，核心成员几乎全是文科生，这导致我们在科技布局上落后就不足为奇了。今天，新东方总裁人员已经文理生各占一半，核心决策层形成文理科思维的平衡。在人才布局上开始重视科技的作用。
未来要把握两个要点：一，保持本质，一切以教学质量和教师素质为核心，不能偏离；二，洗心革面，以科技当成下一阶段的核心生产力和驱动力对待。
场景31：如何看待人才流动和发展。要想办法团结最核心的人才，并要让后起之秀赢得三个“台”：工作的舞台、发展的平台、可靠的后台。新东方的人出去创业我很欢迎，但要把核心人才留下来，同时建立淘汰落后成员的机制。
用靠谱的人做伟大的事，分更多的钱。这里有三个要素：第一，用有才华靠谱的人，这样才能把事情做大；第二，有伟大目标，大家愿意为之奋斗并作为自己的终身价值，这是很重要的；第三才是分更多的钱。保证利益才能让大家没有后顾之忧，长久留在企业，是对人才的一种保障机制。
同时，要创造内部人才流动的平台和机制。这样才能确保每个人能真正在他擅长的领域和岗位施展才华，通过轮岗机制激活个体的机智反应。
对于一个开放的企业，人是可以出去的，但招进来的人必须有更大潜力。所以要选择越来越能干的人加入组织，这样才能保证永远有新鲜血液，永保活力。我有一个原则：队伍的年轻化永远是正确的选择。对于新东方，我挑选35岁以下的人到重要岗位，为创新和突破做贡献。
场景32：做人的核心：诚信、坦诚、信任。做到这三点，和人打交道、做生意的成本一定会越来越低，效率越来越高。这种低成本和高效率构成了你做事能成功的核心要素。
只要做到这些，你可以把时间、精力和资源用在你事业和人生最重要的地方，而不是无聊信息上，排除琐碎的事情。而排除琐碎的事情，最重要是要有一个博大、坦诚、诚恳的胸怀，这是每一个创业者和做事业的人，包括懂得生活的人都应该记住的最重要的原则。
场景33：自我剖析。从大学老师到上市公司创始人，新东方的成长也是我个人的成长路径。
第一，我认为，自我成长的驱动是人成长的主要动力之一。出身农村，三年考上北大，做普通教师，带领公司上市。这背后的逻辑是自我驱动，就是想让自己变得更有价值的过程，这是人成长的第一要素。
第二，要敢于改变。就是一定要进入某种新环境，也就是要创造让自己能够得到锻炼和成长的新环境。
我个人经历了不断成长的过程：从农村进入北大，但也没成为超越北大的个体，对西方文化和学术了解仅限于皮毛，这点我很佩服60岁还能去哈佛、剑桥研修的王石；
从北大教师，出来当个体户，组建了团队，这时候团队就成了一个促使你成长的要素。你需要为团队负责，另外是一次提领导能力的提升，而此前我都没有在学生会当过干部；
从合伙企业到集团公司，组织结构要求你要在法律、规则、契约精神，还有组织架构和组织秩序中寻找你的领导点、你的布局，而且你的组织架构直接决定了你是否能把组织带到更大规模。所以，组织架构的成长是对我的又一次洗礼，从一个随意、散漫的人到具备扩大组织、稳定组织的人。
变成上市公司董事长，对我而言又是一次飞跃。走向更广阔的国际舞台，从比较土的中国公司变成受严格监督的国际公司领导者，还要和国际领域的人打交道，我又进步了。
除了成长，心态上也有了很大进步，知道了进退，而不是一味向前。
人生要做好两种打算，一种是长远打算，你活到100岁会怎样；另一种是每一天的打算，不会为今天所作的事后悔。这个过程中有两个要素最重要：时间和身体。这个世界上，只有时间和身体是你自己的，如何使用时间和生命是由你决定的。
另一方面，我的个性成全了也阻碍了新东方的发展。个性通常和基因有关，不容易客服，一旦克服了个性弱点，就是我们能取得成就的时候。我的软弱、瞻前顾后、有时不能坚持原则、过分和气导致权威不足、瞻前顾后等等，让一些变革推动较慢。
性格中好坏面很难拆分，可以相互转化，清楚自己的弱点后尽量规避它，要不断历练自己的个性。“历练个性”就是面对不愿面对的东西，每个人都有不断完善的空间。
我的知识结构也影响了新东方的发展。人文特征明显，科学特征特别不明显，这和我知识结构的局限性有关。我的逻辑能力、数理思维、系统思维比较薄弱，形象思维、想象力、社会发散思维较强，这导致了新东方自由、随意、发散性为核心的组织结构，长期就会崩盘。
亡羊补牢，犹未迟也。我要做的就是意识不足，迅速弥补。新东方还在发展，俞敏洪还在发展，希望大家共同努力，让中国教育变得更好。
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杨仁文，方正证券研究所所长、传媒与互联网首席&海外首席分析师
15/16/17年新财富最佳分析师第1/2/2名
15/16/17年IAMAC最受欢迎卖方分析师第2/1/1名
14/15/16/17年水晶球第1/2/2/1名（17年为公募类）
代表作：《超级巨头：定义行业，定义未来—全球6大科技巨头商业史》《文体教六部曲—IP·娱乐·游戏·体育·教育巨头商业史》《互联网视频分析框架—长视频·短视频·视频社群·直播（合计4卷）》《A股传媒龙头纪》