怎么面试年薪百万的候选人

今天和大家说一个关于职场的话题，面试。
如果再细分一下，今天要和你说的面试，不是随便找个人帮你干活的那种，而是一定级别以上的资深经理，如果简单粗暴一点的话，我们假定这个候选人的年薪至少百万以上吧。
虽然在一线城市的某些行业，百万年薪不算什么了不起的高薪，但实际上如果按照统计数据而言，不管哪个行业，能拿到这个收入的人，分布比例都是极其少数的，可以算是行业的头部地位。
讲年薪百万有点简单粗暴，如果再细化一下，就是考你怎么面试来自大厂的那些候选人。
所谓的大厂，你可以理解为你所在行业的头部明星企业，或者是当前某些当红的大公司出来的候选人，如BAT啊，菊厂、凤厂啊，等等等等。
针对这些人的面试，我觉得有三个因素和一个模型可以参考，
一、心态
之所以把心态摆在第一位，是因为很多时候，招聘者容易犯两个极端的错误，从而影响了对候选人的判断，这两个极端就是自卑和自大。
自卑指的是招聘者没有从实际需求出发，只是从纸面上看候选人的经历和自己是否匹配。
有的招聘者在面试时，仅仅从面试者的背景、工作经历出发，看了几眼，哇，候选人的经历这么丰富，蛮适合我们的嘛。
一旦对方来自于对标企业，完全就被对方的背景所吸引，一下子丧失了底线和原则。不去刨根问底地了解对方的资源和能力是否适合本企业，而是聊了几句，就丧失了招聘者的立场，恨不得候选人马上就过来上班。
至于自大呢，是说看到一个简历和背景比较优秀的候选人，就非要为难一下人家，挑一跳别人的毛病，显得自己水平比对方要高，以此来获得一种虚妄的优越感。
比如说，面试一个财务，非要考察一下她怎么打开思维，有没有创新意识，这个就是求全责备，因为财务天然就是风险厌恶型的职务
面试销售，又觉得他不够沉稳内敛，没有全局意识，不去想想招销售的目的是什么，不就是为了上阵打仗吗？不怕死，敢冲锋就行了，又不是招指挥官
人无完人，没有出过问题的干部不是好干部，有洁癖的人做不了领袖，在招聘时要坚决反对追求面面俱到，人要发挥自己的优点，做好自己的长板，再与一块别人的长板拼起来，不就是一个高桶了吗？
二、阶段
年薪百万，大厂背景，硬性条件满足了，可以看软性经历了，一般来讲，大厂出来的人，有两个不同的类型，一个是大厂的管培生，或者职场初期即进入到这家公司，伴随着企业的发展，自己也一路成长，最后一直在这家企业干了十来年，到了一定级别以后，选择出来看看别的机会。
第二种，是在不同的阶段，进入到不同的公司，每家公司呆三到五年，承担不同的职责，职务和平台也逐步成长，逐渐也来到了一个中高层的位子。
我们用人的时候要怎么取舍呢？
一般而言，技术型的专业人才，可以考虑第一种
如果是需要自己带团队、搞规划、定战略的复合型、桥梁型人才，后一种可能更合适一些。
我这么说不是要否认一专多能的重要性，是因为真正的一专多能的桥梁型人才太少了，这样的人也轻易不会跳槽，没有这么多复合型的人才让我们来挑
自始自终都在一家企业就职，还呆了十来年的，放在技术领域上可能没什么问题，因为越钻越深，技术毕竟是没有价值观的，而且即使跳槽的话，只要产品、业务领域和技术栈没有颠覆式的变化，适应起来还是相对容易的。
技术工作需要的是严谨、专注、集中精力针对某一个重大问题和方向进行重点突破，这样的人需要简单务实，有时甚至性格方面木纳一点更好，八面玲珑的人未必能做好技术工作。
但如果是一个对于适应能力、沟通能力、甚至是领导力有一定要求的职务，是不是要考虑这种自始自终都在一家大厂的候选人，就一定要慎重一下。
因为自始自终都在一家企业的人，这家公司的烙印太强，他的思维模式、工作方法，甚至是成功路径，都无不印上上家公司的痕迹，而且企业的基因不同、发展阶段不同、工作方法不同，很多成功的方式不可以简单的复制。
但也没必要因此就因噎废食，而是要从自己的需求出发，你到底是想要人才来帮你解决什么问题？我们需要的不是完人，而是能解决问题的人，只有刚出生的小孩才是完人，因为他压根不会犯什么错误。
要明确一点，越是大厂，他的技能往往是越单一的，因为大厂的组织机制相对成熟、人员编制充裕，对人的专业素质要求更高。
我曾经面试过一个博士，他的经历极其的单一，就是在数据挖掘领域，对于一个国际通用的软件，做出最深入的研究，包括他本人的自我介绍，上来就是一句：我的经历非常简单，这么多年就干了一件事，搞TabXXX
他掌握的这个工具，往往适用于数万甚至是十几万员工的企业，做大型数据的深度挖掘，这个软件的价格也基本上保持全球统一价，需要数十万甚至是上百万，可谓是大投入大产出。
这样的人才，就要考虑和自己企业的发展阶段和业务现状的匹配程度。中小型企业，往往需要的是能够统领一面的带头人，能扛事、会汇报、敢拍板，某一个技术特别精深未必能用的上。
就好像你不在阿里的话，做的技术架构在性能方面的需求可能就不会要求这么高，因为你没有人家那么大的业务访问量。
三、薪酬
企业的激励，一般都是短期和长期结合，短期激励包含的有基本工资+绩效工资+奖金激励，很多大厂承诺的每年发16～2X月的工资，超出12个月工资的部分，一般都是年终奖，算短期激励。
长期激励，一般就是股权+期权这些，像华为这样的公司，有一些特殊情况，不登陆资本市场，但又想让员工分享企业发展的成果，所以搞全员持股。
我们看人，很多时候还是看固定部分的待遇，有的时候坦白地讲，比全年总薪酬，如果再加上期权的部分，这个总的薪酬包，大厂的待遇是很高的，普通的企业很难和他竞争，这个也是大厂的护城河。
不少大厂的同学，他虽然在原来的单位级别没有那么高，期权部分的分红，或者说某些公司给的准福利，已经完全超过全年的工资了，这样等同学，在沟通薪酬的时候，他要求的offer，也是要超过原来的总薪酬的。
这个就很难办啊同学们，你想换个赛道或者环境，又想让下家全部承担你换赛道的成本，下家是为你的职业能力买单，其实我理解是短期待遇的那部分，这部分的待遇你想有提高，哪怕是30%或者50%，我从打工人的角度都是理解的。
但股票或者期权部分，属于平台给你的超额待遇，也可以说是行业给你的红利，这部分红利，如果想要全部让下家给你买单，那就要看你在这个原有平台的生态位了。
越是高管，固定部分的薪酬占比越低，如果是基于业绩的评价体系，很多高管，基本工资可能只占他总收入的10%，工资都只是拿来零花，请客吃饭的。
你足够有竞争力，自然有人为你要求的超额部分买单，否则的话，可能自己也要取舍一下，是觉得跳出去挑战一下自己更重要呢？还是一些确定性的收益也很重要。
这些选择无所谓高下之分，更多的是短期利益和长期收益之间的平衡。
我再举个例子，有个C公司，他推出针对内部员工的理财，年化收益率12%，按季付息，看起来不错吧。
这种理财，一方面是解决企业发展过程中资金短缺的问题，另外也是一个内部福利，给那些家底丰厚，但是职级不高的员工，有一个提升收入的途径。
不少家里条件还可以的员工，投了好几百万在里面，每年给他的理财分红就好几十万，远远超过他的劳动收入。
这个时候，假如他跳槽的话，在考虑工资涨幅的时候，是不是也要把这部分额外的福利也考虑进去呢？
不考虑吧，这确实是一部分实实在在的收入，旱涝保收；但考虑进去呢，又不是很合理，毕竟下家不会为企业给你额外的福利来买单。
我看到有不少人，就是在跳槽的时候，考虑这些因素过多，很多好的机会就这么错过了，最终在原单位也没有提升起来，也没有跳槽去让自己的职业生涯更上一个台阶。
后来公司上市了，融资成本降低了，内部理财的利率也没有那么高了，而且还对员工购买的理财金额设置了上线，普通员工最多只能买100万的理财，额外的收益一年也就十万块钱。
到那个时候，原来对于薪酬和职级不满意，但是冲着理财收入还呆在C公司的人，对于原来的这份工作，干起来就有点味同嚼蜡了。
可再想跳槽的时候，可能好坑已经被占上了，另外几年过去了，很多职位的窗口期也被他给关闭了，从职业生涯的角度来看，是不是有点得不偿失呢？
另外需要考虑的是，一个人、企业乃至国家，如果资本性收入占比过高，也就是躺着收租能赚钱的话，一旦养成了路径依赖，他未必会愿意在本职工作上打磨他的职业技能，获取更多的劳动报酬，从长远来看，很可能会丧失相应的竞争力。
美国去制造业，走脱实向虚，看起来股市和科技不错，但是解决不了红脖子就业，疫情来了，连个口罩都造不出来，如此的狼狈，即使是股价再高，那也是烈火烹油的繁华。
四、一个模型
前面讲了招聘和人选关注的几个要素，稍微有点啰嗦，下面要讲一个模型，这个模型，专业的HR同事可能都了解，但我看非HR背景的管理者和面试官，好多时候还是靠感觉和经验来面试，所以还是要在这里说一下，顺便提一下我最近采用这个原则面试的一个案例。
这个模型就是招聘常用的STAR原则，是4个英文字母的缩写，内容如下：
大家换个角度想想，你为什么要找厉害的人，因为他经验比你丰富；他经验丰富的来源是什么，是因为他所在的平台大，资源多，管理和业务复杂，人家吃过见过，自然比你从头到位摸索效率要高。
就像NBA里普通球星和超级球星的区别，超级球星带队拿过总冠军，知道夺冠路上会遇到什么困难，怎么应对。都叫詹姆斯，詹姆斯哈登和勒布朗詹姆斯的区别，就不是在于技术，而在于经验、大局观、团队领导力这些软性的技能，关键时刻叫勒布朗的顶的上去，那个大胡子詹姆斯就掉链子，这就是差距。
但大平台组织复杂，人员特别多，一个项目组动辄成百上千人，你通过什么样的方法来筛选出候选人在原来的团队到底是Leader、骨干还是打酱油的呢？
也许STAR原则可以给你很大的帮助。
具体的策略很简单，你在提前拿到候选人的简历以后，重点看一下简历里面突出描绘的内容，一般而言，重点看当前和上一份工作的经历，以及简历中他加分项的那些项目，我们重点针对这部分内容做筛选就可以了。
毕竟我们用人，用的不就是他最出彩的经历吗？
比如说我最近面了一个某大厂的候选人，86年生人，本科毕业进的某大厂，工作至今，他的简历是薄薄的两页纸，但是技能方面罗列了一大堆精通：精通XX架构方法、精通XX设计理论、精通XX管理架构，待遇嘛，自然要求不低，已经不止百万了，已经超过150奔200去了。
接下来，我们就用STAR原则来对他做一个交流，比如说他简历里，重点突出了参与了客户关系管理的项目，带领一个70人的团队进行电信运营商业务的数字化转型，那我们就聊这个吧。
以下内容是我和候选人交流的部分对话，也掺杂了一些客观的评论，做一个叙述，
Situation（背景）：能否介绍一下当时为什么要做这个数字化转型项目？原来的经营情况遇到了什么样的问题和挑战，是谁牵头，谁立项，哪个级别的领导做出的这个决策？
这个问题主要是看候选人对于重大战略目标的理解，不少人是为了做项目而做项目，从来不思考做项目的目的是为了什么，是要解决组织的管理问题，提升利润，还是节约成本？
如果都不是，那我们做那么复杂的项目，投入几百人的团队和数千万的资源，一大堆人在折腾是图什么呢？
数字化转型，目的不在于数字化，而在于转型。
组织和业务的转型是很痛苦的，从来没有为了转型而转型，转型的核心也不是技术，如果日子还过的下去，没有几个人愿意转型，转型是要付出代价的，未雨绸缪、居安思危的毕竟是少数人。
关于我的这个问题，候选人的反馈，坦白讲并没有说清楚，他说客户关系管理这个项目，主要是针对运营商事业部，为了做数字化项目，要把线下的很多场景搬到线上，可是并没有说清楚，搬到线上的目的是为什么？
他说搬到线上的目的是为了做数字化的基础设施，数字化的转型的项目是为了做数字化的基础设施，这不是成了一个先有鸡还是先有蛋的问题吗？
Target (任务/目标)：你当时的职责是什么，主要负责哪部分业务，向哪一层级的领导汇报，直接下属有多少人，你所负责的主要任务是什么，对这个任务的考核标准是什么？
除了这个问题以外，我们还可以追问一个特别重要的问题：这个项目的重要指标是什么？
这个问题的背景是候选人介绍这个项目的投入很大，运营商事业部线下3500名员工都要参与，前后花了一年时间才初步上线，他作为项目经理，负责调度70个人的团队来推进这个项目。
那反过来可以问，既然这个项目这么重要，投入了这么大的人力物力和财力，那么当初做这件事情的时候，领导们要达成什么样的业务目标？
做数字化转型，核心是业务和组织的转型，而不是技术，如果数字化转型不能对企业经营绩效和利润造成积极影响的话，这个转型就是无效的，而且即使数字化转型最终失败了，也不可能说在项目立项的时候，没有对项目组提任何指标。
一个几千人参与的项目，不设置任何指标，这就好比南极科考队在出发考察时没有设定任何方向，是非常荒谬的。脚擦西瓜皮，滑到哪里算哪里，还美其名曰”适应混沌而多变的社会”，这纯粹是互联网企业给自己管理不善而找的借口。
能不能回答出这个指标，是衡量他在团队中地位的一个重要因素，一个重大经营和管理变革项目的项目经理，对于目标和方向感，是要有很强的意识，天天需要琢磨，我当前的进度距离这个目标还有多远，有没有偏差，会收到哪些干扰。
这就是我们说的算账意识。
Action（行为）：针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式？
这个是整个法则当中最主要的内容，就是如何实施和推进整个事件或者项目。项目的时间推进是否按照计划进行，什么环节出现问题是如何解决的，遇到的挑战和困难，和团队人员如何配合，这个环节自己的突出贡献或者闪光点有哪些等等
同样的问题我也问了候选人，其实是期望能够听到他一些真正的感悟和复杂项目的体验。
因为做运营商项目，线下的分量很重，事业部的3500人多数都是分布在全国各地的销售人员，他们打交道的对象，则是三大运营商的大大小小领导和技术人员。
这种重大的管理变革，所遇到的真正的困难，很多时候不在于内部，而在于原有模式的转变对业务的影响，没有影响到利益，你好我好大家好；影响到销售业务了，有人抗议了，短期利益受损了，领导产生动摇了，你还能不能坚持下去？
本来期待听到很多各种复杂的博弈，怎么协调资源摆平干系人，给哪些人胡萝卜，哪些人拿刀杀掉，这些都是在企业推进管理变革所要经历的代价。
可惜候选人面对我提问的困难，只是轻描淡写地说了一下：XX的员工执行力都很强，推进的时候没有遇到什么特别大的困难，最大的困难就是项目上线以后，要面对在内部论坛的吐槽，领导很看重社区上面用户的意见，如果大家吐槽很多，这个人就被干掉了。
太可惜了这个兄弟，这么重要的项目，你觉得最大的困难居然只是项目上线以后用户的吐槽，你觉得岁月静好，实际上是有人为你负重前行啊。
Result（结果）结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么。
最后一点也是考验一个人的成长的而速度和潜力。
整个事件的结果怎么样，是得了冠军还是第几名，什么奖励，项目推进到什么程度，是否达到预期，时效性怎么样。
项目做完了，有没有达到预期的目标？核心指标是否得到了改善，成本有没有下降，销售有没有提高？整体流程的效率有没有得到提高？
如果这些问题，做完了以后糊里糊涂的，没有一个明确的结果，可以说我们这件事情基本上是失败了，即使项目没有失败，但是你个人在这件事情上也没有获得成功。
如果聊的还可以，还能够再追问一下，如果再来一次，你哪些地方还可以做的更好？
后面我再问候选人类似的问题后，坦白地讲，他没有能够让人有印象的回答，通过以上这些问题的判断，基本上可以确定候选人他只是一个复杂项目在系统落地方面的一个执行人，与跟技术有关的某些细节也许清楚，但对于整体项目而言，他对于整体的业务逻辑和重大目标是不清楚的。
由此结束了一个数字化转型候选人的面试。
五、结尾
以上内容，仅仅是我在日常招聘过程中的一点体会和体验，谈不上又多严谨，也有很大的提升空间，也许你面试的机会不多，但通过对于STAR原则的了解，你也可以对照一下自己的工作，有没有抓住重点，哪些特质是未来职场中的雇主是比较关注的，从而积累更多的宝贵经验。
如果你是一个非HR背景的面试官，希望以上内容对你有所帮助，如果你觉得内容太多，文末附上一个面试问题的模版，你可以在面试的时候把他打印出来，按照这个模版来进行具体的提问，逐步在实践中积累你的面试经验。
祝大家周末愉快
码字不易，绝对有价值就点个’在看’吧，谢谢！
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