笔记百科工作日志范文
今日目标：
如何正确的把Excel当Word来用
今天不聊函数，不讲公式，就说说：把Excel当成Word来用，怎么能用的更好。
上周我们做了第5期的Excel三天体验营，连续直播了3天，每天2个小时左右。
虽然讲课只有3天，但是这个项目，从前期招生、拉人进群、上课通知、课后服务等等，整体筹备要至少7天。
人员方面除了讲课的我之外，幕后还有3个社群运营、2个数据运营，一起多人协作。
一个6~7人的小团队，忙活了7天，少不了要做项目总结，从投入到产出做一个完整的复盘。
前天，项目负责的同事，把最终的复盘报告发给了我，一个在线石墨文档，4000多字。
图片做了脱敏处理 ↑
看了不到一半就看不下去了，太长了。
我常常用「把Excel当成Word来用」来形容基础差的学员，现在明白为什么，他们要把Word内容放在表格里了。
我把这个4000多字的复盘文，按问题挨个拆分梳理到了Excel中，舒服了！
Excel对比Word的优势，就是可以按行、列对信息梳理分类。
– 逐行记录问题：用列表梳理问题，完成一个划掉一个，整体掌控感更强。
– 按列整理分类：一个问题按照问题、原因、改善方法、责任人等维度拆解，不重不漏，问题的追踪、改善更容易落地。
这个表格，其实是我在富士康做了8年，每天都要做的「每日交接表」，同事来回换了四五波了，但是这个表的格式一直没变过。
就是靠着这个表格，无论是谁写「每日交接表」，无论做的什么产品，都可以把问题描述的清清楚楚，改善也都实实在在的落地实施。
这个表格究竟厉害在哪里呢？我总结了3个部分，一定能对你有所启发。
– 表达问题，用好2W1H
– 分析问题，理清问题分类
– 改善问题，做好状态跟进
表达问题，用好2W1H「每日交接表」中的数据列非常多，表格也非常宽，这是后来为了更详细的记录问题，不断追加进去的。
其实「每日交接表」最基本也是最核心的列，只有3个：
– 问题描述，即What，发生了什么问题？
– 原因分析，即Why，为什么发生这个问题？
– 改善对策，即How，怎么去改善问题？
这3列其实是用填空的形式，把大家约束到2W1H的表达框架中，强制你用这种方式来描述问题。
很多人之所以描述问题的时候抓不到重点，因为我们都喜欢把情绪和感受加入到描述中。
比如下面这段话：
这期课程增加了每节直播课的练习素材，可以带着大家互动练习，学习体验感其实看起来不是很明显，需要在这个部分在强化一下，让大家更大程度感知到学以致用这个点
我们能够感受到是有问题的，但是核心问题是什么呢？不够清楚。这种模棱两可的表达，非常容易造成沟通上的误解，制造沟通障碍。
用2W1H的框架来表达，问题可以改成这样：
问题描述：新增随堂练习文件，对学习体验提升不明显
很多人并不知道如何学习和使用练习文件
原因：练习目标不明确，未形成学习驱动力
练习文件发放时间过晚无法体验感知问题，并自己动手操作。
案例内容较多，讨论时无法形成话题重点。
改善1：练习文件改为反馈效果更好的函数公式、条件格式等效果
迭代练习文件，要让学员获得：
1- 掌握复杂函数的技能，学会一个函数，通过其他数据确认函数处理结果。
2- 学会更炫酷的可视化效果，比如条件格式，自动标记考勤合格的记录
改善2：减少案例内容量，深化每个细节，突出整体效果
用一个案例，贯穿一个知识点。让每个知识点的收获感，更好的落地。
是不是清晰了很多？
删掉情绪、感受上的修饰词，开门见山、一针见血指出问题，让沟通效率大幅提升。
虽然让人感觉有些不留情面，但是会议上的刀光剑影，要好过角落里看不见的火苗，否则就是几十万个0.99相乘的结果。
抛开情绪、感受来描述问题事实的方法，我是从《用事实说话》这本书里学到的，我和崔永元老师、樊登老师倾情推荐阅读。
8D报告
再引申一下，多啰嗦两句。
尤其是像富士康这样的巨头制造商，几十万的员工，日常交流沟通的过程，要清晰、透明到极致，这种极致在问题追踪上的表现就是：8D报告。
8D报告中的D是Disciplines约束的意思，可以理解成2W1H的高级版，目的使用一套模板，来让不同级别、不同经验的员工，拥有统一的问题解决能力。
– D0：计划：针对要解决的问题，确认是否要用到8D问题解决法，并决定先决条件。
– D1：建立团队：建立一个团队，由有产品或制程专业知识的人员组成。
– D2：描述问题：用可以量化的何人（Who）、何物（What）、何地（Where）、何时（When）、为何（Why）、如何（How）及多少钱（How much）（5W2H）来识别及定义问题。
– D3：暂行对策：定义暂行对策矫正已知的问题，并实施并确认此对策，避免用户受到问题的影响。Immediate action + Immediate correction
– D4：问题改善：确认、识别及确认根本原因及漏失点（escape points），找出所有可以会造成此问题的原因，并且找到为何在问题发生后没有注意到有问题。所有的问题原因都需要经过确认或是证实，不只是单纯脑力激荡的结果。可以用五问法或是鱼骨图来根据问题或是其影响来标示其原因。Root cause found + Fish bone analysis.
– D5：永久对策：针对问题或不符合规格部分，选择及确认永久对策：经过试量产来确认永久对策已经解决客户端的问题。Corrective action
– D6：效果确认：实施永久对策，并确认对策落实效果。
– D7：预防措施：为了避免此问题或类似问题再度发生，修改管理系统、操作系统、实务及流程。
– D8：感谢团队：认可团队整体的贡献，需要由组织正式的感谢此团队。
分析问题，理清问题分类问题的发生过程非常的复杂，涉及到不同的影响因素，这些因素一多起来，分析问题的时候就容易顾此失彼。
把问题问题影响因素分类，在表格中添加一列专门记录相关因素，在分析问题时可以起到提醒的作用，避免疏漏。
「每日交接表」中的「问题分类」「重要等级」这两列的作用，就是这样的。
问题分类眼睛只是盯着问题本身，很难打开思路。
按照问题的影响因素，对问题拆分、分类整理，更容易找到突破口。
问题分类的方式有很多、很多，各个公司、各个行业都不相同。
富士康的工作方法中，非常流行一个通用的分类方法：5M法。即：
– 人，Man：导致这个问题的人是谁？
– 机，Machine：问题和哪些工具、平台相关？
– 料，Material：前提准备物料是否合格？
– 法，Method：过程中的操作方法是否正确？
– 测，Measurement：判断问题的标准是否正确？
在分析「Excel训练营」问题的时候，按照5M的分析方法，我把问题分成下面几个类型
– 人：学员反馈或投诉
– 机：学习平台问题
– 料：课程产品改进
– 法：运营动作改进
按照分类重新统计问题，很明显下一步的改善动作，要重点放在「运营动作改善」上面了。
问题分类对我影响最大的是，李忠秋老师的「结构思考力」这本书，里面提到的MECE法则，是任何分类方法的基准，推荐你阅读。
重要等级
除此之外，我还建议按照问题的「重要等级」来分类。
比如，在「每日交接表」中会把问题分成下面3种等级：
– 一般的：产品的一些小瑕疵，会对感官上的体验有影响的小问题。
– 严重的：功能上的缺陷，验证影响用户使用体验。。
– 致命的：导致产品无法正常使用，造成用户损失的问题。
「重要等级」分类的优势，会在年终复盘、客户审核时，大幅的提升关键信息的筛选效率。
我在富士康时，和外籍客户开「品质周会」，只要「致命」这一栏没有红灯，这个会议就会非常的顺利，非常简短。
改善问题，做好状态跟进问题未能及时得到解决的一个主要的原因，就是没有指定「责任部门」和「责任人」。
会议上大家都“心照不宣”，异口同声的说这个问题要改，要马上改，但都不愿说谁改，更没人会主动搭档。这样的会议开完肯定没有结果。
「每日交接表」的「责任部门」「责任人」这两列的作用，就是避免解决问题时找不到人。
责任部门在会议上定好「责任部门」和「责任人」，直接写到表格里，会议结束前，按照这两列，跟每个人确认好，后续推动问题的时候，会省很多心力。
在备注「责任部门」时，最好具体到人，而且按照每个问题都指定具体责任人，让每个问题都能落地有声。
另外「预计完成日期」也非常重要，即便我们知道对方无法按时完成，用他自己立的flag督促，要好过我们不厌其烦的跟催。
状态最后，再加上一列「状态」，标记问题当前的进度，通常我常用下面3个状态：
– Closed：问题已经找到原因，对策已经落地，效果也得到确认，就可以关闭掉。
– On-going：问题正在解析，对策正在落实，效果还未显现，都是在进行中。
– Open：问题没有人分析，找不到责任人，一直处在无人接管的状态，就是完全Open。
和「重要等级」的分类类似，「状态」这一列的作用，在「复盘」会议上可以对责任部门形成很好的施压和督促的作用。
另一方面，当看到「致命的」「Open」的状态都变成0，也会给责任人带来更多的动力和鼓舞。
总结快速总结一下今天的内容：
1- 表达问题，用好2W1H抛开情绪和感受，开门见山直接指出问题，让沟通清晰、透明。
2- 分析问题，理清问题分类按照问题的影响因素，对问题拆分、分类整理，更容易找到突破口。
3- 改善问题，做好状态跟进确定好问题的责任人，让每个问题都能落地有声，按照「状态」统计问题，在复盘会议上对责任部门督促。
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我是拉小登，一个会设计表格的Excel老师
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