笔记百科网友提问：
班组管理工作中存在哪些方面的问题？严重程度由高到低如何排序？
优质回答：
工厂的班组管理工作，问题严重，而且长期存在。
本人最近刚刚亲自做了一个工厂的咨询，以往也做过几十个工厂的咨询。
所以，对工厂的班组管理工作问题，相对来说，更为了解。
就提问的要求，现将工厂的班组管理问题，按照通常的严重程度，由高到低列出，并给出对应的原因分析，和一部分解决问题的方向。
01质量意识差，抓质量的办法缺乏
班组长的口头禅是：“质量不可能是100%，要给我们一个合格率”。
但实际上，我刚咨询的那家企业，刚开始给个90%的一次合格率，都难以做到，时不时会低于80%。
解决质量问题，要从根源上去根治，如防错技术和100%自动检测，不能靠“仔细点”这样的婆婆妈妈式的唠叨。
其实，如果愿意从根源上解决，许多工序做到100%合格，是有很大可能性的，比靠唠叨的比如是95%的合格率要求，更容易做到。
这需要有根治的质量意识，和根治的质量改进办法，空喊质量口号和唠叨说教，是没有用的。
02班组各自为政，只为了更多的计件，而没有跟进订单完成的积极性和方法
由于工厂通常只考核计件，所以，从班组长到员工，大家都优先奔着自己能多干点，只有被催单了，才会去关注订单的交付需要。
甚至，更严重的是：
为了计件的速度，大量过剩生产。如：河北有一家做摩托车的企业，老板的小舅子，为了计件的速度，把仅有的材料使劲地冲成车门，却不愿意冲车身。最后，库存车门大量地生锈，而且把场地堆满。这不是笑话，是真事。只是我不好道出企业的名字。
为了计件的速度，宁愿做成一大批后，再往下道工序传送，直接影响后续工序的及时生产。如：山东的一家服装厂就是这样，工人不会小批地完成并往后流动，而是非要把在制品大量压在自己工位，等大批量做好了，再一起整理好，向下一个工位流转。可是，这样一来，车间到处都是停顿等待的在制品，等流到包装车间，多快一个月了。包装车间主任叫苦连天，因为，工厂是按照每个月的批量订单来生产的，傻傻地一批做完再断续投放，所以，包装车间在一个月里，20天没事做，而最后10天，则要拼命赶工，没日没夜。
其实，交付问题是有办法解决的，如：
出货才能结算计件，不按订单需求多做的库存，折半算价。而一旦存放久了报废的，直接索赔。不要说这样太严格，完全做得到的事情。
订单要按不同的常态类别，分类做不同的分层管理，然后，考虑如何综合运用以下三种生产计划安排方法：“供应链连续流法”、“定期的库存一次加满法”、“完全的订单生产法”。
做好车间班组的在制品流转的生产日报统计，并同时建立生产现场的订单状态管理，如：“红黄绿”三种不同的紧急状态。
还有生产碰头会、生产交付专题改进会、快速切换技术，还有，对班组长及工人的、交付过程的、具体要求的科学考核方法，等等。
03现场管理脏乱差，把5S吹到8S，但其实1S都没做好
相当多的企业，现场环节是非常差的。
一旦老板婆婆妈妈的要求不够多，环境就变得连脚都踩不进去。
有的企业环节尚可，那是因为老板的长期强硬要求。可是，这样管，老板是不是很累呀。永远无法做到：班组自身的主动持续改进。
现场管理差的根本原因有两个：
缺乏合理的生产连续流布局，作业过程没有被规律化。
没有现场管理的科学的绩效考核方法。实际上，这个世界真正会考核的企业，不超过1%。
如何解决现场管理问题呢？针对原因就可以了。
在这里，暂时教不了连续流布局和绩效考核。其它文章或课程来解决吧。
04班组长不知道怎么管工人，甚至也没有要做好上下级管理的意识
大多数的班组长，只是个领头干活的，再好点的班组长，也只是灭火队员。
根本就没有意识到，要对工人进行管理。甚至对新员工都没去做培训，任由新员工“自学成才”。美其名说是“放权管理”。放权了，还有什么管理。
有的班组长可能知道要做上下级管理，可是员工不服管呀：“我是计件的，数量做多少，是我自己的事。其它方面，企业又没有考核，你班组长多什么事呀？”
班组长也干脆顺着杆爬，天天说员工不好管，管了就会跑。听起来，好像还挺为公司着想似的。
其实，如果班组管理不好，导致了客户不满意，企业没竞争力，惨死的是老板。班组长和工人呢？在当前的经济低迷的环境下，失业也是很有可能的。
班组长之所以不会管工人，还有一个重要原因是：不知道怎么管。
这个世界的管理，都是讲经验积累和领导艺术，却没有具体明确的管理方法。
不要讲班组长，就是生产经理、厂长、总经理，几个真正会管理？都是放任、乱吼或天天开会而已。
实话一下皇帝的新装：都说马云厉害，那只是商业模式厉害，管理却是非常的一般。比如：价值观，能被客观考核呢？其实，只有体系化地转化成行为，才好被考核呀。
说远了。但班组如何管理，依然是个大问题。
当然，想解决，也是有办法的。满堂赞经营管理学堂的老师，都是做企业现场咨询的。如果解决不了这些问题，也就无法解决所有的班组问题，也就无法取得咨询的成功。
05生产效率低，浪费严重，尤其是众多的工人智慧的浪费
虽然是计件，但生产效率就会高吗？不见得。
同样的针车工，快慢的差距会很大，是不是？对很慢的员工，她还是占着同样的工厂资源，可是，因为招聘不容易和订单的紧迫性，你能拿她怎么样？
而且，人家还理直气壮，我是计件的，做快做慢，不关你的事。
如果连平均生产效率的基本要求，都会被简单拒绝，还谈什么丰田的7大浪费？还谈什么IE工业工程？
其实，浪费最大的是：众多工人的智慧。因为没有上级的管理，因为没有计件之外的任何其它要求，因为没有激发工人持续改进的动力，工人还会做什么智慧上的贡献呢？
一旦工人做了生产改进，提高了生产效率，大大提高了计件收入，老板是否要降低该工种的计件收入标准呢？而如果不降低，是不是许多不同工种的工人，就会说不公平呢？！
而且，如果不降低改进后的计件工资标准，一旦竞争对手偷学了本公司的改进方案，降低了他们的生产成本，那本公司的居高不下的计件工资成本，又该怎么办？
而如此一来，员工又哪有动力来做持续改进呢？
这些都是问题，都需要解决。
夜深了，人静了，见多不烦了，洗洗睡了。
解决的办法自然有，需要另辟蹊径……
希望本文对你有所帮助。
其他网友回答
班级管理要分到。日管理，周管理，月管理。先从纪律抓起来，纪律不好肯定不好，那么日管理就起到作用了，可以通过违纪率、出勤率、未异常率抓起来。这样确保学生纪录和情绪稳定，然后在抓学习。通过日考，周考，月考，确定学习成绩。
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