笔记百科网友提问：
怎么管理能力比你强的下属？
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非常感谢您的邀请。这个问题关键在于管理二字。
我们都知道作为一个老板或者上司对于管理员工或下属都会有一套方案。首先来说，对于管理员工来说，既然你为人老板就应该慧眼识珠，积极挖掘员工潜能。依我粗见管理好员工主要有一下六方面:
1.制定公司或者部门的相关管理条例，让员工们遵守相应的规章制度工作。无规矩不成方圆，有条理有原则才能走得更远。
2.领导应该言行举止正直大方，待人和睦。这样的领导更深受员工们的认可和爱戴，员工们也会更好地为公司办事。
3.关心员工，公开沟通。领导留意员工的工作，对他们的工作表现关切。员工会对领导和公司更为信任。领导们应当和员工公开沟通，通过沟通了解他们的想法，做好相应的管理，可以避免其跳槽。
4.分派工作和授权。领导分派工作或者授权给员工，这会激发员工的信任。
5.奖罚分明。对于有工作认真业绩好的员工应公开给予嘉奖，以此来鼓励员工们努力工作。对于工作不认真，违反公司条例，业绩差的员工应公开给予惩罚，以此来警醒其他员工。
6.慧眼识英雄。每个员工都有自己的优势，领导应该发掘他们的优势，让他们将优势发挥到相应的地方。
由题目可知，对于如何管理能力比自己好的员工也不外乎以上六点。图片素材来源于网络。
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职场中有一个能力超越自己的下属是一个很幸福的事情，如果能够用好这样的人，那是一件很幸福的事情。作为管理者与下属之间所需要的能力不同，管理者顾名思义，管理为重，而下属业务能力为重，着重点不同，所以不必担忧。当然业务能力，也是能够管理的前提与保障。
试想一下，无论是世界500强，还是央企、国企，一把手的能力在于制定方向，管理公司，他们论财务能力不如财务总监，论业务水平不如一线员工，其实就是这个道理，管理在于把适当的人，放在适当的位置，合理利用，就能够达到利益的最大化。
管理能力比自己强的下属，主要是六字句：用、压、抓、衡、拉、放。
用其能，创造价值
1.物尽其用
有能力的人，就让他发挥自己最大的能力，创造更大的价值，给他更大空间。适合的人放在适合的位置，不要有嫉贤妒能的思想，毕竟下属的成绩，也有自己协调资源的功劳。
2.授权使用
这类人可以大胆放心的授权去做事，能做事，有能力，当然要放权让他去做事了，不要因为小心思而影响他创造更多价值的步伐。
压其势，为我所用
1.提要求，防止膨胀
人总会为自己的成绩和能力沾沾自己，在不影响工作的前提下，提出不足的地方，并非做的不好，而是可以做的更好，能力强要求也要高，就像不能要求小学生做高数题，而博士生还只做加减乘除。
2.明态度，避免脱控
利用奖惩规则，表明态度，惩罚不是目的，只是手段，但这个奖惩的工具在自己的手中，而不是下属的手里，奖励也好，惩罚也罢，权在自己手里，哪怕你能力强，要让下属明白，你是使用者，他是执行者。
抓其心，以己为尊
1.管理因人而异
对于物质条件不好的人，以物质抓其心，更有效果。对于那些物质条件富足的人，更希望做事，更希望得到尊重，那就给予他相应的尊重与资源的倾斜，效果更好。
2.画饼与兑现相结合
所谓的画饼是没有兑现承诺，远期画饼，近期兑现。远期画饼是为了帮助自己达到目的，近期兑现是为了让其做事更拼。
需制衡，防止独大
1.给他找到竞争对手
给能力强的人，找一个竞争对手，哪怕是他的假想敌都要树立起来，有了竞争，才会以自己为中心，让自己充当裁判员的角色，有能力下属自然会围绕在自己身边。可以适当制造矛盾，但要掌握度，避免过度内耗。
2.适当利用“小人”
如果下属中只有这么一个能人，无法为其树立竞争对手的话，那就适当“重用小人”，小人特点就是挑拨离间，窥探人心，背后闲话等等，适当的“重用”，加以平衡防止这类下属架空自己。
拉其人，树立信心
1.先打压，后拉拔
作为管理者，可以支配更多客观资源，限制其发展资源，使他知道自己离开资源的配合很多事情做不成，然后逐渐协调资源让其做事，资源要一点点倾斜，而不是一下子全部倾斜，就像打牌，大牌总是在关键时候才出。
2.借人口，论问题
借同事之口，其他领导之口，上级领导之口，摆出问题，讨论应对之策。比如：其他部门领导说你做事太计较，和人家部门的人吵架，传到上级耳朵里，你很被动，面对这类事情，你只管做事，协调的事情我来办。不仅提出了问题，又体现了自己担当，更强调了自己的重要性。
放其力，能力增强或减弱
1.如果配合，放大其能力
这类下属能够配合工作，且能够按照自己的想法去做事，为了创造更大的价值，可以协调资源，让其创造更大的价值。他能力只能做到80分，而通过资源倾斜，最终让他做到100分，这样大家都体面。
2.不配合，“放”起来以示照顾
不配合工作最简单，“放”起来就解决了一切问题。简单的事情不用你做，大材小用了，难度大的事情不要做，锻炼下属，从旁指导，人都有惰性的，“放”着时间长了，习惯了这种节奏，自然就废了，人累不死，但是一定能闲废。
管理者应该明白的道理
1.权利是组织赋予的，要为组织服务
管理者所谓的权利只是组织赋予的权利，离开了组织，所谓的权利一文不值，组织赋予了支配客观物质资源的能力，利用手中的权力为组织服务，才能获利更多。已经成为管理，切忌私心太重，嫉贤妒能，组织能赋予的，也能拿走。
2.能力是自己的，要不停提升自己
组织能赋予权力，也能拿走，而能力是自己的，谁也带不走，拿不走，提升自己是永恒的主题，能力强，自由选择度就大，能力弱，只能凭借自己暂时的权力谋利。与其在尽心维护权力不如努力提升自己。努力维护所谓权力，而不去专注的提升自己，纯碎属于本末倒置。
3.管理者只是代言人，分工不同而已
管理者只是组织的代言人，领头人而已，为组织的利益代言，为组织前行领头，别把自己看的太重要，应该庆幸自己下属有能力，就像多匹马在拉车，头马用力多，但其他的马能力强，头马自然会轻松很多，才能让组织这辆马车前行的更快，走的更远。
总之，管理者手段可以使用很多，但是核心是管理者只是组织的代言人而已。作为管理者，业务是保障，但管理更重要，否则一线员工业务能力比总经理强，那会让一线员工做总经理吗？所以，管理者重点在管理。位置不同，所需要的能力也有差别。
欢迎关注@九乙大叔 国企15年，其中8年公司管理者，后自主创业。爱好：健身，阅读，深度思考
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个人意见谢谢支持[呲牙][呲牙]
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一名管理者如何管理能力比你强的下属？
试想一下，没有专业知识的领导者来做你（某一领域专业人员团队）的工作会是一个什么样的景象？你可能认为这是不可能完成的。但是，随着职业发展，未来的某个时候你确是有可能会被提拔至你专业范围之外的职位，并且潜在的，你的属下也会提出一些你无法回答，甚至根本上都不懂的问题，当他们知道自己比你的专业性要强并且其所做的工作又远远多于你的时候，你就要想一想，你这个时候应该如何去面对，乃至于后续应该如何去顺利地领导他们呢？
话说“世上无难事只怕有心人”，一般情况下，你必须要学会“另辟蹊径”，践行于另一种领导风格。你原有的管理风格，即所谓的“资深管理”（取决于你的专业知识），需要把这些抛掷脑后，以适应另外一种全新的管理风格，即：全面管理。
下面约克老师就将刚才所提出的“全面管理”予以分解至如下四点关键实操型技巧，供大家参考。也希望能够给大家以更多的触动与启发。
1.聚焦于“职场关系”，而不是事务本身。
两种风格管理风格的显著差异在于资深型领导者专注于事实，而全面型领导者则注重于关系。资深型管理者明白该做什么；全面型管理者明白应该指导谁去做。资深型领导者会直接告诉下属问题的答案，而全面型领导者则会带领下属一起寻找答案。
如何聚焦于关系呢？建立关系的最简单有效提示是，思考一下如何与你的客户建立关系，并如何将这些技巧用到你的同事身上。花些时间，面对面地去了解每个独立的人。全面型领导风格中，你要不断调整方法以适应每一个人和不同的情境。这也就意味着你要对每个人有非常透彻地了解。乘机越洋过海只为和重要的同事共进晚餐，这并不是浪费时间，籍此重要性并不亚于与重量级客户吃饭。
2.站在“二线”服务和“穿针引线”于“一线”。
作为专家型领导者，你的贡献很容易被识别。你要基于你所特有的知识来做出决断。作为全面型领导者，你不能直接动手做某项工作，但你却能促成这项工作发生。这其中最重要的一部分，就是要知道什么时候放手不管，什么时候干预其中。这并不容易，因为你的责任范围很大，你需要一眼就看出麻烦点在哪里。
如何知道何时干预？你如何知道麻烦潜藏在哪里？一个实用的策略是参加会议时坐在直接汇报者和其下属之间。如果谈话是双向的，就是个好征兆。如果经理一个人在滔滔不绝地汇报，而其下属却很被动的话，那么这就不是个好征兆，你需要更深入地挖掘一些。注意，你不需要对他们所讨论的主题有任何专业知识，只要能辨别出此次谈话是否顺畅便可。
另一个实用策略是从你周围的人脉资源中获取反馈，因为全面型风格领导者应该聚焦于人际关系。如果你周围有人说你团队中有的成员一声不吭，不发表任何意见，但是团队领导者却说一切正常，那么你便可得出有问题存在。注意，如果团队领导者和你的关系网成员都说一切正常，你可能不需要干预，如果团队领导者需要的话会从你这里寻求帮助。
3. 锻炼纵观式格局，不仅限于掌握细节。
锻炼纵观更大的格局，不仅限于细节。作为全面型风格的领导者，其价值主要源自你纵观全局的的能力要强于周围的人。可能你会认为专家型领导者是埋头苦干，集中精力，在地图上详细规划路径的类型，而全面型领导者则是足智多谋，观察周围食物的类型。
如何开发全面型领导者的视角？那就是，通过你关注的问题，观察它如何影响比你低两级的人，然后再看看它如何影响比你高两级的人。这种策略描述起来很容易，但真正深入思考很具有挑战性，你所开发出的这种视角将让企业产生真正的改变。能够带来改变的视角是全面型领导者为企业创造的价值，这也是埋头苦干的专家型领导者所缺失的。
4. “成人之美”，展示出你特有的管理风度。
当你在专业领域内做报告时，你因有事实而充满自信，而事实本身就不言自明。但是当事实本身无法支持时怎么办？当你不在自己的专业领域内时，自信又从何而来？作为全面型领导者，你必须凭借“管理风度”的难以捉摸性来激发其他人的自信。
如何开发管理风度？管理风度不再比项目计划神秘，它是你需要开发的一种技能。你能做的最有用的事情就是注重风度。当某位有风度的人参加会议，你要注意他的着装和言行举止——这些不是个性特征，而是技巧。可以看看世界经济论坛网站上各地领导人的视频。专家型领导将注意他们说什么，但全面型领导者则应该注意如何创造管理风度。不仅要注意他们放松的身体姿势，声音表露出的平静，以及干脆切题的语言。还要注意他们如何通过真诚的感情与听众建立联系，以及他们的行为，并加以锻炼，获得反馈——这是通向管理风度的途径。
向全面型管理的转换，意味着专家型管理风格的结束。但是如果你意识到你不再是，或者甚至不应该是专家时，这将是你职业生涯中最有成就感、最满意的瞬间。作为领导者，你的作用是让别人呈现出最好的一面，即使是在他们比你知道更多的时候。幸运的是，以上描述的策略有助于许多领导者跨过充满陷阱的缺口，让这个“平衡”过后的局势和局面，真正为你服务。
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如果下属的能力强过自己，与自己的价值观相符，两人能配合好，则工作起来如虎添翼，若与自己价值观不相符，两人不能配合，那将会是灾难，将会扰乱团队气氛，更有甚者勾心斗角让团队分崩离析。
如何管理好能力比自己强的下属，个人倾向于恩威并重，我归纳以下几点：
1、闻道有先后，术业有专攻。作为上司，在团队内要塑造一种管理文化，让下属明白，你能够做到这个岗位，必然有自己的强项，有自己的优势，每个岗位有其相对应的任职要求，你能的他不一定擅长，他能的你不一定也能，要优势互补才能双赢。
2、让下属明白为谁在工作。要利用晨会、团队团建等等活动，导入一些职业认知话题，让团队成员明白，每个人都是在为自己工作的。你的下属能力再强，他也是在为自己工作，不是为你，也不是为公司工作。我相信大家都会明白一个道理的，公司不会因为缺了某一个员工而不能正常运作，而员工离开公司，没有上班是不会有得到报酬的，所以是为个人工作，就应做好自己的工作。
3、让下属明白自己的职责、权限。每个团队，想要有序运作，先要做的就是定规章规范，有规矩才成方圆。不需要上司每天婆婆妈妈的去安排工作，下属应按岗位职责权限和岗位指导书自主开展每天的工作。
4、让下属明了绩效考核标准。让下属明白做好做坏的区别，是不一样的，而这个不一样，不是你要针对他，而绩效是公司对他工作实际成绩的公正公平的评价。做的好，该表扬表扬，该赞美赞美，在精神上对他的肯定，也是一种文化，能够拉近上下属情感关系。
5、给下属关怀关心。上班按照公司相关规章规范开展工作，下属工作做得好，该给其争取的比如福利、奖励、涨薪等一定要争取。工作之余，给予下属一些关怀关心，让其感受到你爱才和结交的诚心，于公于私都有益。
